所以，上马CRM并不是采购谁家的软件那么简单，上马CRM是有前提的，如果前提不具备，就如同没有训练过的人被推上场一样，不知所措。

• 需要认清企业当前销售业务单元的情况和问题；这一点我们必须要强调的是很多企业高管因为自身就是销售出身，而且销售能力不错，拿订单是没问题的，很多时候他们很笃定的认为自己知道自己企业的销售业务状况；但是，我们交流下来，他们看到的更多的是表面现象和问题，很难触达问题的根因，不能够从根本层面解决销售的问题；因为几乎很少有销售管理者对销售理论和方法有深入的研究，久病不能成医。

  
  

• 需要理清适合企业销售业态的销售方法论和销售管理方法论是什么；CRM本身是将销售过程数字化的过程，这就需要一套适合企业的逻辑和方法的支撑，否则自己都理不清、搞不定的销售业务信息怎么能靠一套软件搞定呢？即便是AI也不行，AI的效果更需要准确的提示和要求来实现。

  
  

• 需要让销售人员和管理者认识到，CRM的实施是对他们业绩的帮助；要想销售行为改善，必须要从行为和认知两个方向调动销售人员积极的投入到改善过程中，一方面通过行为训练固化有效的销售行为，一方面通过认知巩固、持续有效的销售行为，并且从这种改变过程让销售人员看到对他们的好处，这样才是持续的、长期的发挥CRM效用的根本。

  
  

• 需要认清让CRM运转起来需要做的事务以及可能遇到的问题；华为当初引入IBM做管理变革的时候，是对内部提出过削足适履的要求，可见高层是从心理层面做出了充足的准备，只有这样的认知才能在实施过程中遇到问题的时候很好的处理问题，而且这些问题都是集中在人的层面，处理不好，就会造成CRM实施的失败、销售业务变革的失败，下一次再想变革，遇到的阻力会更大；在CRM运行之初需要什么样子的机制保证销售人员填写的信息及时、有效，谁来负责跟踪这件事情，等等；这个是整个CRM和销售管理工作工作见效的根本，否则后面任何销售工作都无从谈起，只会在原有销售工作的基础上给销售人员增加了无效的工作负担。

  
  

• 需要管理者认清，CRM首先是一个销售业务梳理过程，甚至是需要外部专业销售顾问参与的咨询过程，软件只是承接梳理、咨询的结果，并持续发挥效用的载体；前面我们讲到，CRM本质是管理订单和帮助销售人员，所以我们需要清楚的梳理自己企业的销售业务情况（现状），明确期望通过CRM要能够达到什么效果（目标和期望），通过两者的差距，确认需要解决的问题，然后再根据问题看看具体的需求是什么样子？（需求），然后看看什么样子的CRM功能能够满足需求。这里面大多时候存在的问题是很多时候企业内部很难准确的确认问题，并且链接问题后的销售底层逻辑，从根本上提出解决问题的需求；很多时候都是管理者“我以为”的问题和需求，很多时候销售管理者提出的目标和期望也会被自己以为的需求代替，很多时候我们的目标和期望是需要专业的销售顾问通过体系化的分析来帮助企业来分析问题、确定目标的。