销售管理是从市场营销计划的制订开始,销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分,其目的是执行企业的市场营销战略计划,其工作重点是制定和执行企业的销售策略,对销售活动进行管理。

而传统的销售管理往往局限于人员推销活动的管理方面,没有从营销导向的角度去认识。因此，销售管理应当站在市场营销的视角看问题,它具有整体性和全方位性。

那么，管理者应该如何开展销售管理工作，以及To B项目销售流程管理又该怎么做呢？

对销售管理者来讲，其工作本质上也就4件事：对齐、杠杆、重点、韵律。

首先，设计业绩指标，聚焦战略。业绩，本质上是战略的分解。但是，很多销售管理者并没有权利去参与业绩设计，只有权利去领一个业绩指标。

其次，设计提升策略，找到杠杆。领到这个指标之后，涉及业绩的提升策略，找到杠杆。所谓的杠杆，找到正确的且最省力的路径是作为管理者完全可以掌握并且必须要做的事情。

还有，设计销售活动，抓住重点。重点，是指重点活动。一个策略的执行可能有10个、20个销售活动，甚至更多，但重点可能只有一两个。同时，我们还需要注意的是管理的是重点活动，而不是所有活动。因此，官越大，目标越少，不是官越大目标越多。上述这三件事情基本上会占到你日常工作的80%。

最后，管理销售活动，保持韵律。上述工作都到位后还有一件事情可以做，而且这件事情才是占你日常工作80%的时间要干的，即保证销售活动发生，并保持韵律。不然，策略与活动都制定好没人干怎么办？

所谓韵律，就是管理的频率，这是非常重要的。比如你是每周开一次会还是每天开一次会，再比如你多长时间给销售人员做一次销售辅导，等等。

综上所述，策略要对齐业绩，活动要对齐策略；找到一个最省力的完成业绩的路径；只抓重要活动，其他的让销售自己去做；保证管理韵律。

To B项目发展有6个阶段，分别是产生采购需求、内部准备、方案设计、评估和比较、投标竞争、购买和实施。

1）产生采购需求

这个阶段就是客户的用户线或者管理线等角色发现在实际工作中需要某种产品或者服务，当他们把这个需求上报到管理线之后，也得到内部初步的认可，同意继续推进，这时一个明确的客户需求就产生了。

客户在产生采购需求阶段，对销售而言，最重要的工作是尽早介入项目，越早越好，因为介入越早越容易引导客户。

第一时间介入项目，我方的意见很容易被客户接受，且有更充足的时间来说服客户。即使后来有竞争对手介入，大部分情况下也是以我方的意见为主要参考。

另外，在这个阶段，销售需要注意发现客户隐藏的需求。某些需求，表面上是要买设备、买服务，背后更深层次的原因可能是因为客户组织的迭代，需要更优质的产品，也可能单纯是之前的供应商产品或服务不到位。

总之，销售还需要进一步挖掘客户特别的要求或考虑，要把隐藏在项目需求背后的原因挖出来。

2）内部准备

产生明确的需求以后，客户内部开始进一步讨论。用户线、技术线开始介入项目，思考和讨论什么方案、什么产品最好，什么厂家合适等。

采购线和管理线也可能会介入。采购线主要考虑系统的价格，确定预算等。管理线则要了解项目基本情况，确保产品的选型可靠。

这个阶段销售的重点工作就是技术方案的引导以及客户关系运作，尽快接触5种客户关系线，同时有目的地发展Coach（教练），在尽可能短的时间内把5种关系拜访一遍，了解客户的内部情况，了解他们的态度，看看谁是反对者、谁是中立者、谁是竞争对手的Coach（教练）等。这个阶段要让Coach（教练）告诉我们这个项目应该怎么做。

3）方案设计

经过前期的讨论，客户对需求有了比较准确的定义，这个阶段销售就要形成一个具体方案。

在这个项目里，我们要明确自己的优势是什么。在技术指标、品牌、价格、服务等方面哪些比竞争对手强，要在方案里突出自己的优势。

4）评估和比较

在这个阶段，各个竞争对手都已经参与项目，也分别提出了技术方案，用户开始分析比较。

一般而言，用户都不如厂家专业，他们只了解一部分技术，对技术方案似懂非懂，需要厂家解释和说明，这正是厂家引导用户的时机。

要突出方案的优点，可以做这3点：

第一，用过往成功案例说明方案的可行性。

第二，收集以前用户的表扬信，把它们整理成手册。

第三，邀请客户参观样板点，百闻不如一见。

5）投标竞争

进入招标阶段，客户要拟定招标文件，这时，技术线、采购线和管理线都会介入。

招标文件里面会要求投标方的资质、技术指标，确定评分方法和评分标准，这些都是影响项目成败的关键。

6）实施和维护客户

投标之后，得分最高的投标方会胜出，进入项目实施阶段。项目实施之后，要注意维护客户关系，不能做一锤子买卖。成交老客户更容易，这是销售界的共识。

掌握项目发展的6个阶段以及应对策略，可以让我们看清项目发展的脉络，理清项目运作思路。

最后，对To B销售管理来说，销售漏斗是一个重要且必需的管理工具。公司所有项目进行统一管理的工具就是销售漏斗。

如果把项目线索比喻为一滴水，多个项目机会就是多滴水，汇聚成水流——商机。当项目机会进入销售漏斗管理工具，通过层层过滤，经过漏斗的3、2、1层不同的位置，也就是项目发展的不同阶段。

3层对应项目的第一阶段（产生需求）、第二阶段（内部讨论）；

2层对应项目的第三阶段（方案设计）、第四阶段（评估与比较）；

1层对应项目的第五阶段（投标竞争）；

最终水从漏斗下面的小喇叭口流出，比喻项目成交，对应项目的第六阶段（采购与实施）。

值得注意的是，在漏斗第三层的上面还有一层筛子，它是防止渣子、碎石这些杂质流进漏斗。这个筛子被比喻为项目机会的评判标准，项目情报要经过验证才能成为项目线索。

以华为为例，它要求在验证项目是否为有效商机时，都要先接触客户，确认这个项目的采购需求，而且采购有明确的时间规划，一般要求1年内有采购计划，这样这个项目线索才是有效的。

发现和识别优质客户，对项目进行真正的管理，这是销售管理的意义所在。而且华为总部是一个月开一次销售例会，地区部双周开销售例会，代表处每周开销售例会。

在项目分析会上，要具体分析项目发展的情况：一个项目到了哪一步？客户的态度是什么？客户中有没有人支持，竞争对手又做了什么？我们的优劣势是什么？项目争夺的焦点是什么？我们的风险是什么？我们怎么做才能赢？对手对我们有什么威胁？

对一个项目的讨论，实际是讨论项目的每一个细节。

当了解了上面所有的细节，就知道项目下一步该如何做？要做通客户哪一层、哪一个部门的关系？如何开项目交流会？请客户参观，如何说服客户？设计什么样的解决方案？

同时，会上还要分析公司能力与客户匹配程度，如果能力不具备，是暂缓还是争取部分，或者要整体拿下，需要做出什么样的具体解决方案？

每一个项目错综复杂，每一个项目都要具体分析。正因为它复杂，所以我们要分析这个项目值不值得投入，要怎么投入，要说服谁？要怎么做，有什么样的困难？我们这个困难能不能解决，该怎么解决、该谁解决，该多久解决？

只有把握每一个细节，才能保证最后的胜利。

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