图1 目标、预测和订单管理

    如上图所示，目标、预测和订单包括四个部分：1.销售目标管理，2.销售预测管理，3.订单管理，4.生产仓储物流管理。

• 销售目标管理：就是如何合理精准地制定销售目标，以及动态纠偏。内容如摸底计划、年度计划、目标显差，方法是思考、分析、决策、行动。

• 销售预测管理：就是如何动态精准地进行销售预测。内容如滚动计划、计划纠偏、T+3-13周预测。方法是思考、分析、决策、行动。

• 订单管理：就是预测后，生产订单提报和审批的过程。内容如预测提报、销售运营审核、生产计划导入、产品经理审核、会签。

• 生产仓储物流管理：就是生产订单会签后，如何生产、仓储、物流、送到渠道手中。内容如主需求计划、排产计划、采购计划，最后到生产、仓储、物流运输、Sell-In给渠道。这一块主要是ERP部分的功能，本文不做介绍。

  
  

图2 销售目标和预测三步法（ADR）

    如上图中销售目标和预测三步法（ADR）所示，销售目标和预测是一个相互依赖，动态调整的关系，我管他叫：计划引领方向，显差修正路径！

• 年度计划（Annual Plan）：一年一次，要估得准。

• 动态显差（Dynamic Difference Display）：实时展示，展示问题。

• 滚动计划（Rolling Plan）：一月一次，动态预测，及时修正销售方法和路径。

• 基础方法：任何三步都采用思考（看报表）、分析（分析明细数据）、决策（调整指标、资源配置）、行动（制定和执行行动计划）。

（一）销售目标管理

图3 年度计划制定三部曲

    每个企业制定下一财年销售目标的方法各不相同，如上图所示，我介绍一种摸底计划、摸底显差、年度计划的方法，我叫年度考核计划制定三部曲。

1. 每年年底基于当年业绩执行情况报表、销售与产品销售明细，和对明年的期望，制定摸底计划。可以指定规则，如大区、战区、板块、产品、规格、终端等级、终端状态、增长方式、增长基数、区间等，生成摸底计划。同时把摸底计划下发到一线销售，反馈和调整。

2. 基于一线销售反馈的版本，与摸底计划显差，做详细对比分析。

3. 优化调整后，做出决策，出下个财年销售目标和分解，下发到一线销售，予以确认和签约。销售部门、团队和个人制定行动计划，并执行。

   
   

下面是一个年度考核计划三部曲示例：

1.摸底计划生成和反馈- 10月

1）10号之后系统自动给出考核计划参考报表，可以下钻查看明细。

2）输入（导入）摸底计划生成规则表，自动生成摸底计划。留几天给管理层调整，可批量修改。然后解锁发布，保留一个原始版供对比。

3）销售可单个或批量修改，也可办事处经理批量导出年度摸底计划，修改后，批量导入。

4）重点终端计划必须由其负责人单条手动确认。

5）每天都生成当前摸底计划和原始版的显差报表，以及未确认重点终端计划明细，供办事处以上单位参考。

6）月底全锁定。之前可以按板块、产品、省区等维度锁定修改。

2.考核计划生成 - 11月

1）参考摸底计划，同时根据市场环境，竞争态势，投资者要求等，集团给出正式年度考核指标。

2）市场部根据公司要求，结合摸底计划，分解指标，下达任务。

3）摸底计划复制转化成考核计划开放后，办事处经理和一线销售可以批量导出考核计划，修改后，批量导入。

4）每天都生成当前考核计划汇总版，查看与公司要求数字差异。

5）月底全锁定。之前可以按板块、产品、大区等锁定修改。

3.考核计划发布 - 12月以后

1）正式发布年度考核计划。

2）支持考核计划批量调整，给出规则，在原考核计划基础上生成新考核计划，保留原版本。

（二）销售预测管理

    销售预测需要实现动态滚动预测，快速发现偏差，快速解决问题，速度决定竞争成败。

图4 滚动预测三部曲

    如上图所示，我介绍一种显差分析、滚动预测、快速行动的方法，我叫销售预测三部曲。

1. 实时监控当前销售业绩与年度计划的偏差，随时采取行动提升业绩。

2. 每月月初一线销售对未来三个月做滚动预测，调整销售预测明细，到终端和品规。生产和物流需要时间，生产和销售在同一国家可以按T+3周做预测，跨国可以按T+13周做预测，另外越提前知道销售趋势，越早调整越好，所以滚动预测可以对未来三个月做预测。

3. 当滚动预测后，按照需要减去库存，给生产部门下订单，同时把滚动预测和年度计划的偏差发给销售部门去调整销售资源和方法。

   
   

   
   

    下面是一个滚动预测三部曲示例：

1.显差汇总与分析 - 每月月初，如8号

1）实时显示本年以来销售计划及品规显差分析报表。各级管理层级可看到自己权限内的数据。

2）可以下钻查看明细。

2.滚动预测 - 每月8号后

1）每个销售代表8号后自动得到通知，提示是否要修改未来3个月的滚动计划。系统自动列出品规和纯销偏差较大的终端供销售代表调整。

2）滚动计划与考核计划是分离的。第1个3个月滚动计划是拷贝年度考核计划，以后只拷贝新增1个月的年度考核计划。

3）滚动计划既可以销售代表修改，也可以办事处代修改。滚动计划修改需要审批。

4）滚动计划数据汇总后生成2类报表：一类是给商务的，聚焦品规变化，用来制定生产计划；另一类是给省总和分总看的，用来聚焦销售趋势和年度计划偏差。

3.收到滚动预测后

1）商务部门可参考滚动计划制定产供销计划。

2）分总和大区可以及时调整战术和资源，还原整改。

（三）订单管理

    订单管理是指滚动预测生成后，根据库存等生成T+3-13周预测，然后生成生产订单，进行提报和审批的过程。因为整个过程需要多部门协作，一般会涉及产品、销售运营、供应链、物流等会签。

图5 订单审批示例

    如上图示例，订单审批过程如下：

1. 根据销售预测 T+3-13W，工贸期初库存，实际销量等，按渠道不同分角色（如工贸经理、渠道经理）提报预测评审单。

2. 销售运营进行审批，汇总各渠道各区域的数据，根据不同产业进行分单。

3. 供应链按T+3-13生产计划导入

4. 产品经理根据工厂库存和HUB 库库存进行审核.

5. 产品经理、供应链、物流、销售运营等会签，生成工厂生产计划、工厂发货计划、型号的采购计划、OEM的发货计划。