关注公众号收藏连续销售管理体系知识防走失
上周刚把商机拜访的标准化要求落地，柳总又带着新问题找我：“林老师，现在销售拜访都有目的、有逻辑了，但商机输单的情况还是不少。小王跟进的 P4 阶段华宇机械，自己扛着不说，没发现客户的合同条款卡点，最后被竞品钻了空子；还有每次做商机复盘，都是销售自己说自己的，其他人插不上话，团队没人能给出有效建议，胜率还是上不去。”小王低着头小声解释：“我当时觉得那个卡点自己能解决，不想麻烦团队，结果最后没谈下来，也不知道问题到底出在哪。” 其他销售也纷纷点头，坦言遇到商机问题大多是自己琢磨，赢单靠运气，输单也没总结，团队根本没形成合力。这其实是很多企业的通病，把商机的输赢归为销售个人能力，却忽略了公司层面的集体智慧。而商机项目回顾的第二个核心目的，就是获得并保持较高的胜率，靠团队的集体智慧、互相学习，让团队能力一起成长，而不是让销售单打独斗。想要让团队保持较高的胜率，核心就是在公司层面建立四大机制，把个人能力转化为团队能力。第一，建立 “即时 + 定时” 的集体商机回顾机制，拒绝个人闭门造车。小王的输单，本质就是没及时发起集体回顾。公司层面要求，只要销售拜访客户获悉新信息、商机遇到卡点、阶段升级或降级，必须 24 小时内发起即时回顾会，邀请经理上级参与；如果销售代表未主动举手寻求帮助，销售经理则每周、双周、月固定时间组织定时回顾会，对本周新拜访的商机P1-P6 的逐一梳理，分析问题、制定对策。把这个机制纳入考核，销售代表未汇报商机进展情况，关于把握不住的商机在商机的关系、方案、价格不举手申请帮助，销售代表承担责任，销售经理未按要求发起回顾导致输单的，销售经理要承担相应责任。第二，让销售主管成为销售和公司资源之间的桥梁，做好充分沟通。很多销售遇到问题，不仅缺方法，还缺资源，比如需要技术部出定制方案、需要公司给特殊商务政策，却因为和主管沟通不充分，资源申请不及时，错失商机。要求销售主管在回顾中，既要听销售的问题给出建议，也要及时了解资源需求，2 个工作日内给出对接结果，让销售在前线打仗，背后有支撑。第三，高层必须参与关键商机讨论，把控输赢关键节点。对于 P3 及以上阶段、金额大、竞品强势介入的核心商机，输赢不仅关系到销售个人业绩，更关系到公司整体业绩，销售总监必须参与进来。从公司层面制定致胜策略，协调跨部门资源，甚至亲自对接客户高层，让客户感受到公司的重视，这也是赢单的重要因素。第四，建立输赢复盘共享机制，让每一次输赢都成为团队的成长素材。赢单的经验没人分享，输单的教训没人总结，团队就永远不会成长。公司层面要求，赢单后 周列会，销售要分享赢单关键点，在团队内复制经验；输单后 ，由经理牵头做深度复盘，分析输单原因，制定改进措施，避免其他人再犯类似错误。把这些复盘内容定期纳入公司知识库，新销售入职学习，老销售定期回顾，让集体智慧不断沉淀。其实商机的胜率从来不是靠某个销售的个人能力，而是靠公司层面搭建的机制。当公司把每一个商机都变成团队的共同目标，把每一次输赢都变成团队的共同经验，把资源和策略向核心商机倾斜，团队的胜率自然会稳步提升。这也是商机项目回顾的意义，让商机的输赢，掌握在公司的集体手里，而非个人的偶然里。互动话题
下一篇预告
B2B 企业商机回顾输赢在公司层面（三）：对业绩做出准确的预测和评估，将和大家聊聊如何从公司层面，让业绩预测从 “凭感觉报数” 变成 “靠数据说话”，及时发现业绩差距。
以上知识来源于愚道至简的代爱军老师建立的DSM销售管理体系，获取更多详细知识，可以关注代老师的公众号
