该机制经常会被认为是成熟企业的标配，初创企业客户都不够吃，怎么可能闲置呢？

在成熟企业眼中，公海内的客户却也被视为破铜烂铁，或是食之无味的鸡肋，按此道理，在这里面花时间，无疑等同在垃圾堆里淘宝贝-不划算......若是此等想法，那可能算是大误会了，其实里面有很多值得研究之处。

所谓公海机制，即在销售管理体系中解决“闲置”资源的一种应对举措，是企业高效运营资源的手段。

需要特别说明的是，这里的闲置常来源于三种：一是精力无暇而产生的遗忘，二是某些销售对客户资源的“暴饮暴食”，毫无节制的恶意占有；三是无能为力的守株待兔。

有些企业没有设定机制，粗暴的做法就是土匪般地挥刀割肉，让受害销售心有不快，敢怒不敢言，勉强算的上亡羊补牢的紧急补丁。看起来痛快，做多了容易给企业带来并发症，引发抱怨或激发内部矛盾。

反观公海机制，它更是一种法治，其本质是一种丑话说前头的事先声明，这样一来，企业可以在不伤和气的情况下，相对公平、公开的重新调配资源。

不过，很多时候该机制的意义更多在于达摩克利斯之剑的震慑。

任何一个规则的发起都会带来新的问题，首当其冲就是公平。而若是要做到公平，就需要管理精力的投入，为减轻负担，公海池对数字化管理依赖度极高的。

在实操中，这里包含了一系列的配套动作，系统层面主要有客户归属逻辑、触发机制、分配原则、审批流程。

首先要明确知道客户归属方式，这样才能做到彻底的信息转交。比如客户下的历史订单、用户联系人、应收、待分配奖金等未处理事项是怎样关联的，关乎到后面责任与权益的切割。

假设有些公司含糊不清，后面的很多工作是很难奏效的，甚至造成损失，尤其是投入公海窗口期的未尽事宜谁来处置和承担。

其次，触发机制是公海的最重要的环节，到底怎样才启动。现在很企业直接用一段时间的业绩一刀切，这不是太科学，因为订单成交或上量有一定节奏。

再者频繁换人既有损士气，又容易让客户担忧稳定性。适度综合结果与行为是一个较好的方式，用成交流程的思路看，行为—过程—结果多维确定，如多长时间内无拜访记录，且无项目和销售业绩，那么可触发投入公海。

不过，这个操作下还是无法解决一个客户多个抬头的问题，一不小心造成单个实质客户多人对接，所以这个还得夯实客户归属逻辑（录入时的个人动机问题，总是不能完美的）。

顺带要提的是，触发前要留有缓冲，设置预警提示，毕竟转移不是目的，而是引起关注后采取措施。

接着是分配原则，这些流入公海的客户资源要等待被奖励、认领或指派，全凭其价值大小，其性质决定了采用奖还是惩的手段。与之呼应的是审批流程，重视程度依客户而定。

它的作用很多时候被低估了，在企业发展不同阶段和不同场合都有价值，关键在处置闲置客户属性上。

其一，在业务开荒期，此处的公海概念要换一种理解方式，但管理逻辑是如出一辙的。显而易见，初期大家疯狂寻找潜在客户，录入系统，属于圈地割据时期，这个时候的公海机制能发挥不少作用。

格外注意的是，此间如果触发机制设置的过于霸道或生硬，会引起销售抵触，从而有意雪藏客户信息，于是系统信息不透明造成内部冲撞。

其二，品牌商对渠道管理中，项目报备也是公海机制解药的适应症。如某些品牌商为了保护渠道的早期推广，索性用时间作为唯一的报备依据，现实中很多项目被占坑行为，错失良机而懊恼不已。

此处的机制同样是处理“闲置”问题，事先把规则亮明，达到触发机制就可换渠道跟进。当然，这里的侧重点业绩和行为双规跟踪，如设定多长时间没有互动或反馈，那么可能丢掉项目保护。这里所有的动作要公平、公开，不然稍有不慎会遭到合作伙伴的排斥。

其三，市场部外来线索的分配，如法炮制，有些线索没被接受者有效跟踪，那么在一定期限可触发公海机制。

其四，样机的再分配同样适用，本质上都是一样的

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公海机制的本质是处置闲置，通过一个规格将资源从私有转到公有，引起大家对资源的重视，而非占有后的理所当然。

无论何种场景，它的本质是一套 资源动态管理和再分配机制，为了解决任何组织中“资源私有化”导致的“利用率低下”和“流动性丧失”的问题。对于任何一项机制，我们可以多往里思考，说不定能延伸到很多场景，这是理论到应用的扩展，也是实践到本质的总结。

意识流的发散畅想到此，收！盼君接力......