6、运维CRM的要求

如同车辆和生产设备一样，CRM也需要运维的，这样才能更好的发挥CRM的效用。

• 数据的及时性和有效性，这是CRM运维的时候必须要保障的一点，否则CRM系统将失去意义和价值，数据不对了，一切都是错的。

  
  

  
  

• 功能的灵活性和丰富性，大多数企业使用的都是现成的CRM系统，具体到企业的销售业态上，如何能够从使用的灵活性、方便性，以及功能的丰富性上满足企业销售业态的需求，是在运维CRM过程中需要去观察、思考的，是下一步CRM系统迭代、升级首先要考虑的内容。即便是企业自己开发的CRM，在设计之初也不可能对需求以及使用效果做出完美的分析，还是有很多提升空间的，所以针对使用方便和功能丰富是需要首先考虑的。这就需要CRM运维人员及时收集销售人员使用的体验和反馈，并结合当初的销售业务情况的梳理，提出改进的设想。

  
  

  
  

• 软件的体系性和逻辑性，虽然我们一直在强调CRM不要用来约束、管制销售人员，但是作为一个企业服务软件，是要利用数字化的手段，帮助企业在方向和效率两个方面走的更好，特别是发挥数字化手段的优势，帮助企业及时反馈战略目标达成过程中的情况、风险和问题，这就需要软件在设计、完善的过程中能够符合销售体系和逻辑的规律、规则，这是销售体系和软件设计体系两个体系的融合的问题，对于很多公司既不懂销售体系又不懂软件设计，这个要求是很不实际的；所以，就需要我们在运维CRM的时候，及时记录、总结使用过程中的情况和问题，并与销售咨询方和软件开发方进行交流沟通，可能很少的投资就会从订单效率提升上获得很大的回报。

  
  

  
  

• 工具的总结与开发，销售工具很多时候是能够直接的产生出销售效益的；例如：有一个公司发现，只要客户到他们的展厅参观，几乎就能够成交，那么是不是要开发一个邀约客户参观的工具，或者是设计一个客户线上体验的工具？并且通过CRM的数字化功能考察销售人员使用工具的情况以及工具使用后的效果？这部分内容需要运维人员从销售人员的日常信息以及业绩结果中去分析、总结，将有效的、可复制的方法和经验，及时的开发成相应的销售工具、完善到销售行动指南中，进而提升更多销售人员的行为效率和订单转化率。这个事情必须由内部的人去牵头做，至少是收集数据、观察业绩情况，否则即便是再神仙的外部顾问也无法一下子帮助总结出来。

  
  

  
  

未来是数字化和智能化的时代，虽然AI并不能直接取代B端的销售人员，但是对于销售人员是能够提供很多帮助的，如何帮助销售人员更好的发挥数字化和智能化的价值是未来CRM的重要发展方向。

7、升级CRM的思考

销售业务只是企业整个大体系当中的一个子体系，销售业务是不能单独存在的；但是，销售业务作为企业开源的主要职能，对后续诸如生产、财务、物流、项目管理、服务等业务都是有直接关系的，从源头开始就建立与其他业务的联系，能够更好地盘活企业这个大体系。

• 基于CRM功能更深入的定制化升级，在产品方面各个公司的差异化越来越小，未来各个公司的差异化会更多的体现在解决方案和服务上，甚至是销售过程的解决方案上；这就意味着未来对CRM的功能需求会有变化和深入，以贴合当下销售业务的需求以及战略方向的需要；这也是CRM升级的主要部分内容。

  
  

  
  

• 基于CRM功能扩展性功能的升级，例如：基于CRM扩展出售后服务系统的功能（注意，不是客户成功，客户成功是持续性销售业态的一部分），基于CRM扩展出的项目交付管理功能，基于CRM扩展出的销售成本与费用管理功能等等。

  
  

  
  

• 基于CRM与其他业务模块的联系的升级，销售是企业所有业务的火车头，销售业务的状况决定了后续生产、采购（原材料）、物流、服务、财务等很多系统的情况，销售数据的共享、预测对于企业的成本、利润等指标会产生很大的影响，甚至是企业同行差异化的来源，这个时候CRM与其他业务模块的联系、联通就会从大体系的角度产生更深入层面的价值。

总之，一句话，CRM不是选择一套软件那么简单，CRM的实施过程本质上是对销售业务的梳理和提升，根本目标是指向业绩的达成和增长；如果仅仅靠一套软件就能实现你的目的，那么你要付出的投入成本远远大于现在CRM的价格，关键是可信吗？CRM实施是一次组织变革的行动，是一次销售业务梳理、咨询的过程，是一次最终让利益相关者受益的过程，是一次推动企业进入到精细化管理的行动；中国高速增长的时代已经过去，过去撒把种子就收获、跑跑业务就成交的时代已经过去，未来需要精耕细作、需要借助数字化、智能化手段提升销售业务的组织能力，通过CRM将能力建设在组织上，而不是紧紧依靠个人能力去达成组织的目标；如果你想稳定业务、扩大业务，CRM是无法绕过的节点。