问题三层论在《问题的三个层次》里简单聊过。

具体到CRM，很多具体的功能都是从第一层问题的发现、第二层问题的分析后的第三层问题的解决体现，在《解决问题需要细化-重新理解Saas》里把表面上“通过满足客户的需求来解决客户在日常管理中遇到的问题从而体现自己的价值最后带来销售额以及增长”这一个问题细化为产品（技术能力）、客户需求（业务能力）、产品和客户需求的匹配（翻译能力）。

再聚焦一些，一个公司的业务管理是一个公司最重要但又最难量化的事情，作为CRM厂商如何通过自己的产品功能去满足客户业务管理提效、合规、可控的需求。

从问题的第一层“问题发现”角度，客户和厂商等几乎所有人都发现了在业务管理中存在几个让人头疼的问题。

第一是销售人员主观是否及时跟踪了分配给自己的客户或者自己挖掘的客户（需要和每个人的惰性斗争）

第二是销售人员客观是否具备定期推进自己“占有”的大量客户进展的能力（考验的是销售人员的销售能力）

从问题的第二层“问题分析”角度，这三个头疼的问题，大多数人把聚焦点放到了第一和第二个问题，忽略了第三个问题，而恰恰第三个问题才是这三个问题最核心的问题。

第三个问题是业务中高层的能力决定的（可以参考《中高管遇到的三个管理问题》中的5层领导力模型），如果第三个问题在客户内部没有得到有效的处理解决甚至哪怕只是引起重视，第一个问题的人性（很多传统公司通过激励来避免）和第二个问题的能力（很多传统公司通过培训或者被动磨合来避免）必然是空中楼阁。

最要命的是，第一销售员懒第二销售员能力不行这两个问题通过传统管理还能保证基本的日常效率，但一旦上了CRM，这两个问题被中高管完美的“交接”给了CRM的客户公海功能，不仅仅不能解决业务管理中客户资源的合理、高效的利用，反而可能让业务管理更加繁琐和无效。

说了很多，不是说CRM的客户公海功能是错的，而是客户公海也分为理念和功能。

第一，客户公海的理念对于业务管理有非常重要的指导，是每个业务管理负责人甚至每个销售人员需要认真学习和不断实践的。

第二，客户公海理念在CRM中的具体“客户公海”功能的有效应用，需要在业务管理团队的基本能力过关的基础上，因为客户公海功能是能力放大器但不是能力本身，一个销售人员的主观愿望加客观能力如果原来只能管理20个客户，客户公海功能能帮他管理到50个客户，这里的客户公海管理可能就不是CRM里的“客户公海”功能，更有效更容易落地的而是定期对销售人员和销售管理人员的预警和提醒，因为别说频繁更换销售就是偶尔不同的销售人员没有有效方法论的情况下联系客户就会让客户感觉可能是“骚扰”了，客户都感觉被“骚扰”了那所有客户公海功能下所谓能带来的效率提升等都是“皮之不存毛将焉附”了。

第三，对于本身就是通过“骚扰”客户以量取胜从而带来销售业绩的比如理财、保险、教育、贷款等行业的客户，简单粗暴的“客户公海”功能的确非常有价值。

再比如新销售人员从客户公海捞无人处理的客户练手，也需要的是业务团队负责人的新人成长路径设计和相对合适客户的协助跟单，否则反而打击新销售人员的信心而不是帮助他们建立信心等等。

任何业务管理的调整都是权力的再分配，从传统管理到CRM等信息化管理更是权力的再分配，这句话好像和本文无关，但写到这儿脑子里有这句话，就也写上吧。

客户可能会当局者迷，但实施交付人员作为协助客户具体的落地负责人，需要深度的思考，才能在实际实施交付过程中遇到真正尊重您的客户的时候可以把这些鸡肋功能坦诚的交流给客户，真正帮助客户实现信息化而不仅仅只是一个配置工程师。