01

私域运营的前提

     私域运营的前提就是构建私域池，以便在此对用户进行私密化培育、精细化运营。

     1.构建私域池

     商业的本质是价值交换，而交换需要3要素--“人、货、场”。其中“场”，就是载体与平台，过去是集市，后来是门店，再后来是线上线下相结合。私域运营的载体，就是我们要构建的私域池。企业自有的私域池，指的是企业基于以上私域平台(私域矩阵)，把客户引流并沉淀下来的地方。从IT建设角度来说，企业需要搭建自己的2C平台(App或小程序)，后端有平台的管理后台，底层有数据库。在这个基础之上，把用户拉进来，就构建了私域池。

     2.私密化培育

     私密化培育就是企业与客户进行沟通、互动，提高客户数量，增加客户黏性。私域平台属于自建平台，所有权自有，不会出现功能受限、账号无故被封等情况。更核心的是可合法地获取客户数据，合理地试用，满足用户个性化的需求，提升用户的体验。

     3.精细化运营

    由于用户沉淀在自己的平台上，企业可多频次地与用户进行直接沟通，而非广告媒介类的单点次曝光。有了数据支撑，结合运营经验，就可对用户进行更加精细化的运营。针对不同类型用户有不同的运营内容、方式和资源加持。

     4.私域运营的内容组成

     私域运营的核心目标是从引流到复购、裂变，要实现这个目标，需要我们做一系列的运营措施。根据以往的运营经验，这里列举了部分运营方法，包括以下12类(行业不同，分工也会有所调整):

     (1)流量运营，目的是拉新，获取新的流量。

     (2)用户运营，提升用户价值或黏性。

     (3)增长运营，提升用户量。用户运营和增长运营，在不同类型的平台，定位和侧重是不同的。平台型互联网公司如地图类，侧重用户运营，在乎平台有多少用户以及在线用户;而电商型公司更在乎商品交易总额(GMV)

     (4)内容运营，运营中与用户交互的内容设计，包括图文、视频等。

     (5)活动运营，运营中设计的各种活动，比如成长任务、游戏、促销活动、抢券活动等。

     (6)渠道运营，指的是企业合作方，尤其是下游合作方的统筹运营，比如在汽车、医美、酒类等行业往往都是由渠道销售来完成主要营销任务的。

     (7)数据运营，根据平台数据情况分析运营结果以及改善方向，通常指的是结果分析层或初级数据处理层级，尚不涉及大数据智能产品。

     (8)平台运营，通常是指为了保持平台正常运营，进行必要的功能维护和平台的内容上下架等。

     (9)产品运营，为了提升运营目标进行的平台的功能迭代或版本的升级。

     (10)智能运营，在其他的地方很少提及，但在数智化转型的时期它必然是每个私域运营都不可缺少的部分。智能运营的核心内容有两个方面:第一通过大数据技术对运营过程进行智能诊断与分析，并做智能营销，提升运营效果，改善运营方案;第二是构建大数据产品，比如销售线索评级、成交预测分析等

     (11)异业运营，指的是联系客群相似的异业生态伙伴，连通异业权益和服务，打造用户服务的大生态圈。

     (12)资源运营，指的是企业的资源管理，比如投入预算、用户补贴政策、促销活动政策、渠道的返利、内部其他部门拉通和连携管理。

02

私域运营的 KPI目标

     1.运营必须有清晰的目标

     各行业不同，营销属性与成交周期不同，私域运营的关键绩效指标考核(KPI)体系也不同。有电商属性的企业和平台型企业不同;快消行业和大宗商品销售行业也不同。属性不同，KPI体系设计也应该区别对待:有些偏短期目标，有些偏长期目标;有些偏用户增长，也些偏商品交易总额(GMV)增长。

     2.私域 KPI 设计示例

     汽车行业某企业做全链路的私域运营的KPI指标设计如下图所示。

     其核心业务目标是“销量”，围绕销量设计销售漏斗模型的KPI体系。从平台访客量、销售线索量(商机数量)、有效线索量、这些线索最终能有多少到店(线下的4S店)，到店的客户最终有多少成交(这就是最终销量)。严格来说，还有成交量到交车量(一般这是店端的销售管理范围)。

     为了更高效地达成目标，要对每个环节进行拆解，拆解为“量”的指标和“率”的指标，“量”看的是结果，“率”看的是效率。本KPI指标体系中，仅仅是从销售转化的视角，来度量销售转化效率，看的是从UV量到注册量，注册量到线索量，线索量到到店量，到店量到成交量这个销售链路。这是管理视角，评估一个销售渠道或平台对于销售的贡献大小，以及销售的转化效率。这种KPI指标体系是一种结果性指标，使用者通常是大领导和高层。

     作为运营人员，尤其是运营负责人，是以“结果指标”为导向来构建一套运营“提升指标”。每一个“指标”都会受一些动作集合的共同影响。比如影响销售线索量的相关动作集合有“注册客户”核心页面(商品页面、留资页面、活动页面等)的访问着陆率、访问时长、访问频次、跳出率等，以及不同活动页的客户留资率等。通过分析来精细化地度量用户需求与痛点，调整运营改善方案，比如是因为活动吸引力不足，目标推送人员不精准，又或是前端流量不足等。

03

私域运营的回归本质

     1.私域运营的本质还是商业化

     私域运营的本质还是商业化的运营，遵循商业化的规律。商业的本质是价值交换，价值交换的对象是“人”，做的事是“价值”。私域运营的对象是私域平台上的用户，做的事是如何为用户提供更有价值的商品或服务，或者是提高客户的购买体验、降低客户的购买成本。

     2.私域运营的本质是用户价值管理

     私域运营讲究内外兼修，外修的是数字化技术，内修的是用户的价值管理。

     所有运营的出发点是“用户”，思考的是“用户的价值”。每个企业都需要“扪心自问”，我们是在做用户运营吗?我们是否真正认识到要以“用户为中心”来设计我们的服务流程和服务体系?

     很多领导和运营管理人员，开口闭口就是“以人为本”，建立“以客户为中心的运营体系”，关注“用户体验和满意度”等。

     然而在实际运营管理中，大家看重或者不得不看重的还是结果，比如销量、GMV等。

     大家应用的管理模型，无论是销售漏斗模型、黑客增长模型，还是金字塔模型，对应的都是结果指标，而且无论哪个指标都是品牌方站在自己的角度申明着、盘算着“我”要什么，“我”希望得到什么。

    比如黑客增长模型中的AARRR是指“Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer”，意思是“拉新、促活、留存、变现、推荐”。无论是“拉新”“变现”，还是“推荐”，都是企业视角，表示他想要的是有更多的用户进入私域平台里面来，希望这些用户流量可变现(购买成交)，并希望他将企业推荐给别人。

     很可惜，以上所有并没有真正从用户需求出发来思考，比如我来你们平台是想来买车的，你天天给我讲“镜花水月”或“父亲节、母亲节”能不能告诉我选择一款什么车合适?运动型多用途汽车(SUV)和轿车区别是什么?有什么试乘、试驾的活动?所以，私域运营应回归以客户为中心。

     私域运营的客户价值到底是什么呢?从企业提供的商品与服务出发，从价值管理来设计价值管理体系。

     这里我们可引用菲利普·科特勒在《营销管理》一书中提出的“顾客让渡价值”。

     他认为，“顾客让渡价值”(Customer Delivered Value，CDV)是指顾客总价值(Total CustomeValue，TCV)与顾客总成本(Total Customer Cost，TCC)的差额。

     顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

     顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本(CDV=TCV-TCC)，其中总成本=货币成本+非货币成本。

     建立客户价值管理体系，可参考CDV=TOV-TCC公式，以提升客户价值管理:

     ①提升TCV的价值，要么提高产品价值，即革新技术、增加投入，提升产品质量或丰富产品功能;要么提升服务价值，即提高后续的服务(比如汽车行业的紧急救援服务);要么提升形象价值，比如打造驰名商标和品牌溢价。以上诸多措施都需要更多技术和资金投入，且价值领先度的边际效益短时间内很难大幅提升，难以短时间形成竞争壁垒或显著的竞争优势。

     ②降低货币成本，对产品进行降价、促销，如大家耳熟能详的促销热词“巨惠”“优惠”“直降”“怒降”“狂降”……但是通过降价的方式做营销会“自降身份”，降低品牌的影响力，对商品的损伤性很大，企业应慎重选择，择机使用。

     ③降低非货币成本，比如降低商品或服务过程中的时间成本、精神成本和体力成本。

     金无足赤，人无完人，更无全能型人才。我们每个人都生活在自己的舒适区，习惯在自己的圈层和赛道里自诩为专家并充满自信。

     比如医院工作者，对于各医院治疗特长门清，并有诸多人脉关系可以找到相应的专家，甚至可以找他们加个号;而我们普通人看病时就一脸茫然，四处碰壁，甚至造就了一批贩卖信息或资源的“号贩子”。

     再比如，购买汽车也是一个家庭的重大决策，购买什么品牌，日系、美系、德系、国产等有什么区别，买车到底应从哪里入手，重点看车的什么方面……一旦不清楚，就只能看外观、空间了，所以又大、又好看是很多新车购买者的必要参考要素。

     过去台湾某汽车品牌和东风合资出了一个车型，主打的卖点就是大，虽然最终还是败给了市场，但管中窥豹、可见一斑，说明很多人对于如何购车，重点看什么方面，还是有认知洼地。

     信息获取少会造成买车时的茫然，但是信息获取过多也会给消费者带来困扰。在购买过程中，尤其是试乘、试驾之后，会被各方信息轰炸-一身边的朋友说、网络止的评价说、另一家的销售顾问说、你的家人说、你自己心里说……我们需要的是一个权威或非常客观的对比。

     企业在私域运营过程中，可以通过大数据技术更精准地解读用户的需求，设计相应的内容、活动或服务，减少客户获取商品信息的成本:通过即时通信(IM)工具，及时与客户互动沟通，解答客户的疑问。基于“5A”的营销模型示例如下。

     与企业直接接触的用户处于“Appeal”阶段，他们的需求是如何选一款车，车型是什么，新能源还是燃油车，大排量还是小排量，为什么不能买三缸机等。

     一方面，企业要给客户建立一个购车标准和注意事项，同时又要结合客户需求和某产品的优势，提升客户对产品的信心。

     另一方面，要让客户感觉到购买的产品是保值的。虽然平台可以把客户汇聚进来，但往往没有做好客户精细化分层，企业在发促销活动的时候通常是广而告之，甚至出现过给新车车主发送他刚购买两周的车型又降价了，或有“大促、特卖会、总部签售会”，这会让客户感觉“买亏了”。

     抑或还有客户已经去了4家某产品4S店了，就所提供的优惠幅度心存疑虑，结果来了该产品私域平台，营销人员不是讲“风花雪月”，就是讲“先生/女生，来试乘试驾下吧”“试驾有豪礼”“0元试驾”……客户不胜其扰，极度失望。客户第一次来平台，之前也没看过车，对于什么车、哪款车也没有清晰的概念，更没有拿定主意。

     企业之后的操作则给客户这样一种感觉:就是因为在人群中多看了你一眼，在平台多来了两回，你就疯狂给我推送大型活动、区域团购会，甚至派电话营销员疯狂夺命连环call，不拉黑你其命不保矣。

     以上种种，何来用户体验可言，何来客户价值可言，何来以客户为中心可言?与君分享，聊以共勉。

     3.私域运营的本质是营销思维的升级

     如同互联网思维是以用户为中心，用户价值塑造为出发点，进行快速产品与服务迭代与升级，私域运营的本质也是以用户为中心，用户价值塑造为出发点来运营。

     区别在于消费互联网时代，互联网平台往往是综合性服务平台，比如4大门户网站、滴滴、快手等;而私域运营时代这些平台往往是企业自建的平台。不过，“道”未变，本质相通。

     从营销学角度而言，私域运营是督促企业真正由以我为主的“4P”营销“向“4C”营销的转变，即关注消费者(Consumer)、成本(Cost)便利(Convenience)和沟通(Communication)，关注客户价值满足，关注客户的获得成本，关注客户是否便利，以及及时地、多维度地了解用户。

     4.私域运营的本质是企业数智化转型的缩影

     私域运营不仅是企业数智化转型的一个组成部分，也是企业进行数智化转型的缩影。说它是组成部分，是因为私域运营侧重在运营侧，服务对象主要是用户，对于企业中后台的“研发、生产、供应链”涉及不多并不是产业互联网的全链路。

     但它为什么又是一个企业数智化转型的缩影呢?所谓“麻雀虽小、五脏俱全””，它涉及的能力体系面广、事务全，不仅有运营，还有大数据技术和软件平台功能，同时还要考虑广告流量引入和各种资源的整合。

     这里要重点强调企业本身管理理念的变革与转型。做私域运营，无论是企业自己组建私域运营团队，还是委托第三方代理公司来做数字化运营，企业管理者都应该有以下的共识，以便少走弯路，提升效率。

     (1)专业的事，让专业的人来做。一定要找做成过此业务，有着成力经验的人或管理团队来主导。

     (2)尊重大厂，但不迷信大厂。很多企业都吃过类似的亏，忽略现实的需求，凡事都要用“宰牛刀”，结果既贵又不好。

     (3)信任团队与伙伴，信任但不能放任不管。很多伙伴有着耀眼的光环，还有绚丽的成功，结果几个月过去了，什么也没做出来。是何故?对于任何一个伙伴与团队，企业一定要有“共建意识”。

     一方提供行业的特点和属性，同时搞定内部资源的整合与统合;另一方也要敬畏行业特殊性，多听多学，结合提供过来的原材料进行精细化加工，做出好产品与服务。

     (4)切忌大包大揽、绝不授权、外行指挥内行。最可怕是这条，主管者大包大揽，既不进行专业方面的授权，又作为外行人指挥内行人。

     一会儿方向向东，一会儿向西，一会儿向南，一会儿又向北，最后再来几个循环;或者明知方向与做法有误，依然盲目坚持。业务创新的初期，可以尝试多种业务模式和方向，但必须遵守业务运营的规律。

     做业务时，企业应做好该做的，放弃不擅长的，以结果为导向，敏捷迭代。主管者专业不深不可怕，但管理不行，尤其是项目管理不行，对于企业来说是绝对的浪费，不仅仅是浪费项目的外包费用或执行团队工资，更是浪费企业巨大的市场费用、大量优质的流量资源，甚至是浪费企业数智化转型的良机。

     (5)企业内部管理变革。数智化转型，不仅需要数智化的思维，更要匹配数智化的组织和数智化的流程。举个例子，有朋友服务一企业客户，其下有总经理、部门副总、部门总监、部门经理、部门主管、业务组长6个管理层级。

     假如这是一次常规月度活动方案，只需要审批到部门总监级，即要经过4个管理者层级，每个管理层都需要汇报通过。平均一个层级要修改4次(需要4次修改，4次汇报)方可通过，进入下一层级。

     起看看这个数学题。第一，项目审核通过至少需要汇报16次，每次修改要2天，16次x2天=32天，也就是一个月过去了。这还不包括活动策划、图片设计、H5的开发等，前期至少还需要30天。

     那么这个活动需要提前2个月汇报，但问题2个月前，资源政策又确定不了，大家于是又在“改，改，改”，版本从V1更新到V32。

     大量精力都耗在此类无效沟通中，浪费彼此的宝贵时间与生命，却没有好的价值创造。

     第二，我们来算一算汇报的一次通过率，每层级4次，一共4个层级，那么一次通过率是(1/4)4~0.39%。

     这个通过率是什么水平呢?清华北大在北京或上海的平均录取率大于0.5%。

     以双色球彩票票种为例，六等奖的中奖概率约为1/16，即6.26%。为此，数智化转型，企业务必成立敏捷的专项组织，适时、适当地改变决策流程，针对不同类型事宜设计不同的决策流程。敏捷决策是管理层有效提高数字化效率的必要改革。

     (6)需要一个敏捷PM小组统领内部资源。有些企业，运营是一个部门，大数据是一个部门，软件开发是一个部门，甚至是一个独立的法人公司，大家各自站在自己的立场上来做好自己的本职工作，看起来“恪尽职守”，严控流程。

     如果一个部门想要使用其他部门的数据，需要提起申请，逐级审批;如果想要开发一个功能，也需要提申请、看需求、看排期,然后等待。

     反正各有各的节奏，各有各的打法。如此互不配合，不是大家各自的错误，而是组织管理出了问题。“部门墙，沟通障”，是我们转型必须要打破的。转型不仅仅是技术管理，更是组织转型、管理思维转型。