3、上马CRM的前提

没有一套CRM能自动解决你的销售问题，

没有一套CRM为你定制功能就能解决你的销售问题，

没有销售方法支撑的CRM只是穿着衣服的模特，没有灵魂。

首先，在这里要强调一点的是：上马CRM对于企业而言是一场变革，变革势必会影响某些人的利益，势必会有反对的势力和行为，如果这些不能够得到解决，CRM就无法发挥其作用。这也是很多公司CRM没有效果的根因所在，这里特别推荐大家看看《华为成长之路——影响华为的22个关键事件》一书，学华为就要学华为是如何成长的，而不是简单的学华为的方法，那个药不见得适合你这个病，要向好的学习是没错的，学什么、怎么学、如何见效是要思考的。

很多公司出现一种情况，因为公司上马了CRM，造成了很多销售人员离职的情况，因为销售人员不希望被软件管着、不想“自己的”客户被公司掌握，不去评价销售人员这种想法是否正确，至少公司在上马CRM的时候并没有做好充分的准备。

其次，如果没有销售方法论支撑、没有清楚地销售流程（表）、没有销售管理办法，就不要上马CRM，因为如果上马CRM，就是一个OA而已（就像某销客一开始就是个销售OA），那为什么不在钉钉、企业微信里下下功夫。不信你看看，你们家CRM里，销售流程分为几个阶段，是不是5个？为什么是5个？因为软件过来默认的就是5个。你不知道如何设定阶段、每个阶段里具体的内容是什么，厂家也不会告诉你，这些阶段和内容就是销售漏斗的根儿，销售漏斗是进行多订单销售管理的核心，那么根儿都没有， 不就剩下画儿了（所谓的漏斗图表）。

• 没有销售方法论，就无法正确的识别销售人员日常两项主要工作内容信息：拜访客户和下一步销售行动策略；销售人员填写这两项工作内容的时候，就没有统一的语言和行为、过程指标，数据就很难被管理；更无从提及通过CRM帮助销售人员更好的拿下订单；更不要想通过销售方法论结合企业实际业务定制的销售工具帮助销售人员提升工作效率和效果。

  
  

• 没有销售管理方法，没有销售管理方法，即便销售人员填写上来的数据是准确的、有效的，也无法被很好的管理和得到有效的支持，时间长了就没有人愿意认真填写了；所以，在《用管理驱动销售》一书中强调：销售经理是企业销售体系的核心、中场；对于CRM的有效性，销售管理者也是核心，销售管理者不能通过CRM的数据了解订单的情况、发现订单的问题、观察销售人员的行为质量，就无法展开相应的管理动作，进行对销售人员的支持和帮助，有没有CRM都一样；所以，销售管理者懂得销售方法论、懂得销售管理办法是上马CRM的核心前提；

  
  

• 没有销售流程（表），销售流程表就像一个筛子，将订单的推进过程和销售人员能力放到筛子里进行筛检，进而发现订单和销售人员的情况和问题，来进行事中和事前的管理、干预和帮助；通过调节销售流程的阶段可以使企业面对市场不同行情，为了更好的获取订单进行宽松或者精细的管理；每个阶段的目的、销售关键工作任务、销售行为、销售工具、客户行动承诺、进阶标识将能够清楚地帮助销售人员和销售管理者看清订单的推进过程，提供销售行为指南。但是，我们看到的大多数公司，销售流程的阶段就是默认的5个阶段，而且没有每个阶段的具体内容，筛子变成了分割线，而是硬生生的分割线，那么怎么能够适合企业的业务，怎么能够提供销售人员的支持和帮助呢？按理说CRM公司在实施的时候，应该帮助企业梳理销售流程表，而没有，因为他们并不具备这样的能力，甚至他们自己公司都没有什么销售方法论。