这个客户最后成功拓展的核心是“规划客户关系”，然后再“做客户关系”。

一开始有项目时候，临时抱佛脚去拓展客户关系，虽然疯狂投入，但是一方面是时间不足，另一方面是没有识别清楚客户关系的层次和作用，所以客户关系拓展并不顺利，项目失败。这实际上是迫于形势，搞反了先后关系。没有规划，直接进入到了“做”客户关系的阶段。

在进行系统性的客户关系规划后，理解其内部运作关系，构建客户关系权利地图，识别关键节点，然后基于 “地图”，有策略、有步骤地去“做”关系，最终成功建立了系统性客户关系。

这之后，当项目机会来临时，我们才能占据先机，比较容易地获得了项目。

所以，成功的客户关系拓展，既依赖于点滴的实际行动去“做客户关系”，更需要进行系统性的规划，去“规划客户关系”。这两者相辅相成，缺一不可。

如果说“做出来”的关系是地基，那么“规划出来”的关系就是蓝图和框架。

仅仅依靠销售人员的热情、勤奋和随机应变地“做”客户关系，在面对决策链条长、涉及部门多、合作周期久、金额巨大的业务时，往往会像没头苍蝇一样乱撞，事倍功半。

正如开头案例所揭示的那样，缺乏对客户内部权力结构、决策流程、以及关键人物诉求的系统性理解，即使投入再多时间和精力去“做”关系，也可能收效甚微，甚至错失良机。大客户销售中，客户关系的复杂性，决定了我们不能仅凭一腔热血，必须进行顶层设计和系统性的战略规划。

“规划出来”的客户关系，意味着要超越短视的机会驱动，转向以客户为中心的长期经营。这方面，华为的MCR（Manage Customer Relationship，管理客户关系）体系是值得借鉴的范例。

当然，规划并非一刀切。不同类型的客户关系需要不同深度的规划。

对于普遍客户关系，可能更侧重于标准化流程和高效服务；对于关键客户关系，则需要投入大量精力进行深度洞察和个性化规划；而对于组织客户关系，则更强调高层对接和战略协同。无论哪个层面，规划都为客户关系的长期健康发展提供了战略指引和系统保障。

 “做”是客户关系生根发芽的土壤，“规划”是关系发展的蓝图。这两者是相辅相成、辩证统一的整体。孤立地强调任何一方，都难以在大客户销售中构建真正稳固、长久的客户关系。

“规划”与“行动”的关系，恰如航行中的“海图”与“驾驶”。规划为行动提供了明确的方向和清晰的路径。没有规划的行动，就像没有海图的航船，容易在茫茫大海中迷失方向，凭感觉和运气前行，纵然付出巨大努力，也可能偏离目标，甚至触礁搁浅。有了系统性的规划，每一次拜访、每一次沟通、每一次服务，都承载着明确的目标，服务于整体战略，使得行动更具穿透力和有效性，避免了资源的无效消耗和关系的浅尝辄止。

通过做关系的行动，可以验证规划是否切合实际，发现其中的偏差与不足，并及时收集信息，对原有的规划进行动态调整和优化，使其更加精准、更具适应性。

大客户销售的理想状态，正是这种“知行合一”的境界：将真诚可靠、客户导向的 “做”，融入到深思熟虑、目标明确的 “规划”之中。

这意味着 “做”是服务于精心规划的战略意图；同时， “规划”是基于对现实的深刻洞察和对行动反馈的充分吸收，而非脱离实际的纸上谈兵。只有这样，才能在复杂多变的大客户销售环境中，构建起既有深度、又有韧性，能够穿越周期的稳固客户关系。

“规划”客户关系在“做”客户关系之前，具体而言，规划客户关系需要首先明确客户的决策链，然后分析决策链，之后确定客户关系的重点投入方向，明确具体工作，然后开展活动。如果将这个过程用战争来来比的话，可以分解为：绘制作战地图，识别战略要塞，确定主攻方向，设计作战计划，进行作战，在作战中实时调整作战策略。

第一步：梳理客户组织与决策链——绘制“作战地图”

首先需要绘制客户的组织架构图，不仅仅是表面的部门罗列，更要深入理解各部门的核心职能、KPI以及在潜在合作项目中的利益关切点。

正如引言中的例子，一开始所谓的“做”客户关系，但是不理解银行内部科技部、业务部、采购部的不同诉求和影响力，盲目行动是无效的。

其次，要分析关键业务场景下的决策流程，这包括正式的、可见的审批流程（显性流程），更要洞察那些非正式的、隐藏的、基于人际关系或不成文规则的影响路径（隐性流程）。了解谁在何时、以何种方式参与决策，是后续精准施策的前提。

比如，在开头的例子中，客户的IT项目是科技部来决策，所以首先需要围绕着科技部来绘制相关的组织结构和决策链，识别出决策链上的关键影响者，主要的角色包括了：批准者（Approver）、决策者（Decision Maker）、决策支持者（Decision Make Supporter）、评估者（Evaluator）和影响者（Influencer）。 

比如，在银行的网络项目里，决策链关系如上图。胡副总经理是决策者，是技术方案的最终选择者，而古课长是方案的提出者，处于决策支持者的地位。

对于不同的项目，同一个人的角色可能不同。比如，在上图中，如果是一个网络项目，那么主管网络和安全部门的胡副总就是一个决策者，如果是一个应用软件项目，那么他可能就只是一个影响者而已。

但是，对于在大多数项目中会处于批准者、决策者和决策支持者的客户，就是需要重点拓展的客户关系，而不是根据项目需要再决定是不是要拓展和维护。比如这个决策链中的李总、胡副总、周副总、古科长、郑科长、冯科长、孙科长，都是需要建立起长期客户关系的关键决策人。对于基层员工，也需要持续维护，争取发展为教练。

识别角色之后，需要评估他们当前对本企业的态度：是坚定的支持者、摇摆的中立者，还是明确的反对者？这种评估应基于事实而非猜测，为后续选择目标和制定策略提供依据。这时候可以对这些角色进行标记。华为采用了5级分类法。

基于这五级分类，可以在决策链上进一步标记。

通过标记，可以看到关键决策人目前对我司多数都处于中立位置，客户关系需要突破。

经过决策链分析，了解到客户的决策步骤如上图所示。

在通常的网络项目中，李工和王工负责方案构建和设备选型，古科长对方案进行确认，提供方案建议给胡副总，最后由胡副总拍板儿批准方案执行。

第三步：选择公关目标与明确责任——确定“主攻方向”

资源总是有限的，不可能面面俱到。需要结合我们的业务目标、客户的战略重要性、关键人物的态度、竞争态势以及我们自身拥有的资源，综合判断，确定需要优先攻关的目标人物或群体。

目标选定后，最关键的是指定明确的负责人，并将关系拓展的进展和结果纳入相关人员的绩效考核（KPI）。责任到人、目标清晰，才能确保规划不流于形式。

具体而言，就是需要明确客户关系的优先拓展点，并且明确责任人。如下图，就是对客户关系的拓展工作进行了责任划分和规划。

针对这个客户，有客户经理小张和售前产品经理小李两个人负责，办事处主任是王总。所以，对于基层科员由小张和小李来拓展，小张主导，小李辅助。科长关系交给王总亲自拓展，小张辅助。在图上，写在前面的是客户关系拓展的主要负责人，后面是支持者。

第四步：制定行动计划——设计“作战计划”

针对选定的目标，需要设计具体的行动计划。

这些计划应围绕几个核心目的展开：有效获取信息（了解其关注点、痛点、偏好等）、施加积极影响（传递我方价值、回应其关切、改变其认知或态度）、建立情感连接（寻找共鸣点、建立信任关系）。

要积极思考有效的切入点，这可能来自于共同的联系人介绍、相似的兴趣爱好、能够为其带来实际业务价值的方案探讨、或者是其当前面临的挑战等。

行动计划需要具体、可操作、有时间节点。

具体而言，在这个客户的关系拓展中，可以制定以下具体的拓展计划：

第五步：执行作战计划——开展“关系拓展”

将前面规划的内容落地实施，需要执行各项行动计划，同时保持灵活性以应对变化。

比如，拜访李总和胡副总不太顺利，预约不给见面机会。这时候需要研究通过渠道伙伴或者枪手来帮助组局。

第六步：监控与调整执行——动态“调整策略”

规划不是一成不变的静态文件，必须建立定期的监控与回顾机制，例如通过周会、月会等形式，回顾行动计划的执行进展，评估阶段性效果。更重要的是，要根据内外部环境的变化（如客户内部人事变动、我司业务目标调整、项目产生），动态地修订和调整客户关系规划和行动计划，确保其始终服务于最终的业务目标。

大客户销售中的客户关系，绝非仅凭一腔热情和勤奋就能自然“做”好。如果没有清晰的蓝图和周密的部署，临时的“抱佛脚”式努力往往事倍功半，很难系统化地完成客户关系的拓展和布局。

客户关系的拓展，必须从规划客户关系开始。

规划客户关系，需要从客户组织架构和决策链的分析入手，明确关键客户角色和与我司的关系，然后制定相关拓展的目标和策略，然后再去“做”客户关系。只有规划，没有“做”，那是纸上谈兵。只有“做”，而没有“规划“，那是盲目工作。

“规划客户关系”与“做客户关系”是相辅相成、缺一不可的两个轮子。规划指明了方向，帮助我们理解客户复杂的内部运作、识别关键人物及其真实诉求，从而迷失方向，病急乱投医。而有目标的行动，则是将规划转化为现实的唯一途径，个体客户关系的拓展应该服务于整体战略，让努力更具穿透力和有效性。

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作者简介：何老师，解决方案高级专家，曾任华为某大客户部解决方案部负责人、华为存储与网络安全某办事处主任、华为某产品解决方案销售部部长等职位；对市场需求具有敏锐地察力，可以迅速地建立相关解决方案，形成有效的市场竞争地位。主讲课程《解决方案营销导论》《有效的解决方案沟通》。