做销售的兄弟们，是不是经常遇到：

跟进好几个月的大客户，突然说“不合作了”；

明明觉得方案很牛，客户却连内部立项都没通过…

告诉你，不是你不会聊，是没搞懂「大客户商机从确认到落地」的全流程套路！

今天把这套压箱底的逻辑拆成7步，看懂就能落地！

一、销售代表：别光陪笑递名片，要做“需求挖掘机”

销售是前线打仗的，这3件事不做等于白干：

- 双部门拜访（采购+技术）：别只找采购唠！技术部能挖到“真实痛点”——比如客户要套管理系统，采购关心“多少钱、多久上线”，技术关心“功能能不能对接现有系统”。两边信息一拼，才能摸清客户真实需求+预算底线。

- 挖需求+推立项：客户说“我想要个工具”，你得追问：→ 为啥要工具？（解决什么问题？比如“仓库盘点总出错，损失客户”）→ 谁拍板？（采购？老板？技术？）→ 预算卡多死？（“领导说别超50万”→ 你要算ROI：“这套系统帮你每年省10万人工，50万能回本还赚”）最后推动甲方内部立项（比如给客户老板发份《行业案例+成本分析》，说服他批预算）。

- 发展内线（不是当间谍！）：找基层员工套信息（比如采购流程、领导喜好）：→ 领导背景：“听说王总爱钓鱼？下次谈合作带两瓶他爱喝的酒”；→ 对供应商评价：“之前合作的公司总拖工期，咱们得突出响应快”；→ 内部决策链：“这事最终得李副总点头，他和王总不对付，方案得避开他的雷区”。

二、乙方内部立项：公司先把项目当“亲儿子”养

很多销售以为“客户立项了，咱就能干”，错！公司内部不重视，项目也得黄。这4步必须走：

- 预算分配：找老板批钱！没预算，方案做得再好也白搭。

- 保护性策略：防止别的项目抢资源（比如定规则：这个项目优先批人、批预算）。

- 监管+汇报：每周同步进度（“客户采购部今儿提了个新需求，咱技术部下周能改完”），别等项目黄了才发现问题。

- 定期汇报：让高层知道进展，要支持时（比如协调其他部门资源）能及时给。

三、技术专家/顾问：别卖技术，卖“定制化解决方案”

技术大佬不是来秀代码的，是来帮客户“算清账”的：

- 从行业角度引导需求：客户说“我要个APP”，你说：“现在行业头部都用「小程序+私域」，咱结合您业务改改，转化率能提30%”（甩同行案例+数据，比干讲功能有用100倍）。

- 定制方案（别给通用模板！）：餐饮客户和工厂客户，系统需求天差地别——给餐饮客户做“扫码点单+会员营销”，给工厂做“生产流程溯源+库存预警”，痛点戳准了，客户才会说“就它了”。

- 协助甲乙双方立项：帮客户说服领导：“王总，我请了行业专家给您做次趋势分享，咱这项目做完，明年能省200万人力”；同时推动自己公司立项：“领导，这个客户预算足、决策快，咱优先排资源！”

四、直接上司：不是甩手掌柜，是“助攻王”

销售别单打独斗，上司是你的“背书人”：

- 配合拜访：和销售一起见客户，客户更信“领导级承诺”（比如上司拍胸脯：“这事儿我们公司优先保，下周给您出详细方案”）。

- 挖深信息：销售搞不定的客户预算/决策链，上司出马：“您预算卡这么死，是怕超支还是其他部门有意见？”（上司身份更有威慑力）。

- 商机五要素核实：必须搞清楚5个点——客户有没有钱？决策人是谁？需求明确吗？竞争对手是谁？啥时候定下来？这步做漏了，后面全是无用功。

- 内部立项审批：把项目情况甩给公司，争取资源（比如“这个客户值500万，申请优先批2个技术人员”）。

五、间接上司（高层）：关键时刻“镇场子”

大客户得高层出面，这是“战略信任”的信号：

- 战略客户拜访：客户是行业龙头？老板亲自去谈！（比如“张总，我们董事长下周专程来聊聊供应链合作”）。

- 整合资源：客户要“全国仓储支持”？高层直接协调公司物流部资源。

- 商机复审：高层看项目“值不值得投资源”——比如客户预算100万，但能带来500万潜在生意，必须all in！

六、商机管理&考核：别让努力“打水漂”

很多公司只管“签单”，不管“管商机”，结果客户跟丢了都不知道咋丢的。这4招必须上：

- 商机储备要挑“潜力股”：不是所有商机都追！筛出“预算足、决策链短、需求明确”的（比如客户说“下周就定供应商”，优先跟）。

- 考核数量+金额：销售每月要开多少商机？目标金额多少？光瞎忙没指标，等于白干。

- 责任区+保护期：谁开发的客户谁负责，保护期内（比如3个月）别人别抢（防止内部抢功，客户也被折腾烦了）。

- 转轴+惩罚机制：商机推进慢的，分析原因（是客户没需求？还是咱资源没到位？）；搞丢客户的，复盘追责（别让“运气差”背锅）。

七、关键要素验证+客户档案：打有准备的仗

最后两步，是“防翻车”的关键：

- 关键要素验证：→ 甲方立项条件：客户内部立项要啥流程？谁审批？（比如“必须经过财务+技术+老板三方会签”）；→ 乙方立项流程：自己公司咋立项？需要啥材料？（比如“签保密协议+提交客户需求文档”）；→ 内部监管+资源支持：立项后，公司哪个部门支持？资源啥时候到位？（比如“技术部下周派2人驻场调研”）。

- 客户档案建立：把客户扒透！包括——基本信息（公司规模、行业地位）、组织架构（谁管预算？谁拍板？）、采购决策流程（走招标？还是老板一句话？）、关键角色（技术总监爱喝咖啡，采购经理爱健身）、联系记录（上次聊了啥？客户提了啥需求？）。

最后3件事，现在就做！

1. 把手头客户按「商机五要素」筛一遍，淘汰“没预算、没决策人、没时间节点”的无效商机；

2. 找技术/领导开个小会，把方案定制化（别再用通用模板了！）；

3. 发展个客户内线，下周约个饭（套信息+拉关系双管齐下）。

记住：大客户不是“聊出来的”，是“流程管出来的”！从确认商机到落地，每一步都卡紧，业绩想不涨都难！

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