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详解“销售体系成长模型”（长文）

发布日期：2025-12-11 12:01:56 浏览次数： 130 来源：涤生咨询 ToB业务规模化增长

前段时间分享了“销售体系成长模型”的长图，今天用文字对销售体系各个成长阶段做一下详细解读。

<0-1阶段>

企业发展阶段	初期
销售体系建设目标	验证产品获取原型客户
销售体系特点	创始人即大销售
销售体系核心挑战	产品与市场的匹配
销售体系建设重点	无体系

创业初期，企业最重要的两个目标是验证产品与市场需求的匹配程度，并获取一部分原型客户，公司一般不会在找个时候招聘大量销售，更多的是创始人自己跑市场，这么做一方面是出于成本的考虑，而更重要的是缩短前后端沟通和决策的链条，甚至在前段看到问题或需求，创始人可以直接决定要不要做。这个阶段处于无体系，创始人“一言堂”阶段，创始人可以随意调配资源，随意安排大家的时间，在企业发展初期这是最好的做法。但这种做法如果在销售团队有一定规模后依然保留，就会造成销售团队发展不起来的问题了。

有一家公司，已经几百人规模了，销售团队也有几十人，老板在业界是资深专家，人脉广，公司的核心大客户都是他一手打下来的。但老板很苦恼，客户经理成长很慢，用他的话说“不顶用”，新人很难留下来，甚至销售VP也是一波一波的换。细观察下来，创始人在企业进入10-100阶段还在采用0-1阶段的做法，团队当然成长不起来。

<1-10阶段>

企业发展阶段	成长期
销售体系建设目标	跑通转化流程获取多样化客户
销售体系特点	创始人带着少数大销售
销售体系核心挑战	优秀人才招募和留存打法的总结和复制
销售体系建设重点	权衡人治与法治从无序到规范

企业创始人完成产品的市场验证并获取了部分原型客户案例后，一般会招聘几位大销售去获取更多的客户，选择大销售是觉得他们有销售经验有客户资源，即使公司没有成熟的培训和管理，即使公司品牌力不够，大销售一样可以搞定客户拿回订单，对人的选择标准是这个阶段常见的问题。什么是大销售？如何识别大销售？年龄大的就是大销售吗？

企业在这个阶段是要跑通销售流程的，也就是从获取线索到把商机转化为订单的过程，至少可以满足现阶段业务体量需求的转化路径。

线索如何获取是高效和高质量的？
客户购买习惯的洞察是否到位？
如何让销售过程更加贴近客户的购买习惯？
面对竞争采取什么样的竞争策略更合适？

价格策略在国产老品牌和国外品牌间如何找到自己的合理定价位置和折扣区间？

转化路径的建立也意味着公司可以着手做打法的复制，这个阶段要识别公司需要销售具备哪些能力。

哪些能力可以通过培训容易获取？
哪些能力需要销售员在入职前就具备，一般这种能力都是需要通过长时间的学习和积累并付出一定的机会成本才可以获取的？
什么样画像的人具备这些能力？

对于销售的培训赋能从随机逐步走向规范性和周期性，但主要还是专业培训和案例分享。

如果公司可以接受慢速增长，这个方式是可以的。如果公司有更大的雄心，对于销售能力组成的分析和招募、人才的识别和培训，就需要格外重视了，招错人意味着浪费公司的机会窗口并浪费掉公司大量的销售线索，机会成本的消耗是巨大的。

这个阶段创始人会发现事情忙不过来了，很多问题看不到了，之前事必躬亲在现在无法实现了。如果还按照之前粗放的方式管理，问题会不断出现。这个时候销售队伍要创建并优化各类政策制度和管理规范，创建规划化的销售流程，管理从人治逐渐迈向法治，业务从个人英雄主义逐渐向团队作战转变。

企业发展阶段	平台期
销售体系建设目标	专业化转型体系化建设
销售体系特点	空降职业经理人多于内部培养人才招募优秀销售外聘老师
销售体系核心挑战	无序扩张拿来主义忽视管理
销售体系建设重点	选择适配的体系并坚持落地加大人才培养和梯队建设

在完成销售团队的搭建并跑通转化流程后，很多企业会长期陷入增长的平台期，无法进入真正的高速增长。对于陷入平台期有很多可能性，比如老客户流失率高、销售周期过长、产品线单一、产品差异少等，产品、销售、服务、资金等都会造成企业发展长期处于平台期，这里我们只聊销售层面的。

突破平台期需要销售团队做精细化的管理，对客户经理要求也从拿下订单即可变成专业能力和业务能力双重点。这个阶段企业不能再无需扩张，需要找到优势市场和需要拓展的市场，销售团队也需要扩大。这个节点面临的挑战就非常多了：

团队的扩大对管理的要求急剧增大，是从外面空降职业经理人还是从内部提拔优秀干部？
职业经理人值得新人吗？
优秀销售很难通过招聘来大量获取，能找到的都或多或少有能力缺陷，培训体系如何建设才能支撑业务的发展？
随着团队的扩大管理干部的需求量大增，外部招聘的短期很难适应业务情况，内部提拔的话没有太多的可塑之才？

绝大多数中小企业的资金储备都禁不起职业经理人的折腾，这也是很多企业老板不敢请职业经理人的原因之一，大家更愿意内部提拔信任的人，先给老板打下手，逐渐把团队管理过度给他。但这个时候会发现内部提拔的人很难担此重任，这个时候会请外脑也就是咨询老师帮助企业构建销售体系，并培养销售负责人。

这个时候要注意了，千万不要拿来主义。优秀企业的经验值得借鉴，但决不能照搬。有些咨询老师只懂一种体系建设逻辑，不具备完整的销售体系知识体系能力，就比较容易让做大客户的销售团队按小客户销售方法做事，让低客单价、短销售周期的做流程改造。

<10-100阶段>

企业发展阶段	规模化发展期
销售体系建设目标	规模化增长体系化建设专业化成型
销售体系特点	注重专业打法标准人才储备足复制性强
销售体系核心挑战	不以利润换规模人才保留销售运营管理效率
销售体系建设重点	销售体系固定下来并彻底内化赋能体系持续建设

当企业业务发展进入快车道，团队的规模化增长、体系化建设和专业化转型是这个阶段的最重要目标，企业在职能上做进一步的分工，设立销售运营部门、销售培训部门，并配置财务BP和人力BP。团队高度可复制，没有谁是不可或缺的，干部储备充足，干部也成为中坚力量。

企业不再以降低利润或者赔钱来换取客户的合作，这个阶段更多的依靠专业性、服务、品牌等方式打动客户选择自己。由此可见支撑体系的重要性。

这个阶段是欣欣向荣的阶段，但同样隐藏的危机：

优秀人才提出离职，是放他走还是大力保留？
低价竞争不可避免，标杆客户有低价要求，是否同意？
组织架构越来越成为协作的阻力，是否调整？

这个阶段是企业迈向行业龙头的重要阶段，甚至是企业上市的冲刺阶段。一方面要保证业务的高速增长，另一方面对体系的优化、固化、内化要坚持下去。

<100-1000阶段>

企业发展阶段	成熟期+多元化
销售体系建设目标	降低销售成本多元化能力建设
销售体系特点	组织架构调整适配业务发展现状体系设计从适配单一业务向多元化升级
销售体系核心挑战	降本同时不降低增长新业务突破的能力选择
销售体系建设重点	政策制度更符合阶段需求梯队建设和人才保留

在这个阶段企业已经成为行业龙头，评公司的品牌就理所应当的参加绝大多数项目的选型，也靠品牌口和产品介绍就可以拿下应该赢的项目。企业会发现销售成本太高了，所以会砍掉贵的销售，同时也会发现现有业务已经触到增长的天花板，考试考虑多元化发展。

这个阶段对销售体系提出了非常严峻的挑战：

有战功的老销售留是不留？
所谓的年轻化真的靠谱吗？能打硬仗吗？
现有业务的挑战是来自友商还是来自行业变化？
新的业务线和现有业务关联度高吗？现有人员、资源、能力对新业务有足够的帮助吗？
新的业务线是空降团队来做还是抽调现有业务线人员来做？选谁做？汇报关系如何？

很多企业在这个阶段，对老业务线会改在成金字塔+BU制，希望一方面保留顶尖销售来维护大客户，另一方面降低成本并独立核算。但很多时候会走向山头化，维护大客户的KA销售不是能力强的而是和领导关系好的。

企业要想在这个阶段不掉队，一方面政策制度流程、销售体系、赋能体系要足够强壮来支撑业务，另一方面优秀人才的保留是重中之重，毕竟人对了，事情就成了一大半。

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