“销冠离职，业绩雪崩！”

“目标模糊，团队躺平！”

“流程混乱，管理者四处救火！”

这些场景是否似曾相识？背后的根源是什么？是过度依赖“能人”，缺乏一套可复制、可迭代的系统化组织能力。

作为阿里铁军历史上的灵魂人物、马云亲授的“百年之星”，严小云从一线销售做到大区总经理，带领近千人团队持续增长。

她将顶级销售团队的生存法则，淬炼成一套普适心法。从来没有天生的销售铁军，有的只是“让平凡人做非凡事”的系统。阿里“管理三板斧”的核心在于“系统思维”。

管理者要用系统思维带团队，将团队打造成一台高效运转的机器，而非乌合之众。真正的管理高手，能把街边小吃摊的手艺，变成麦当劳的标准化流程。

在瞬息万变的市场中，唯一持久的竞争优势，就是比对手学习更快、复制更强的组织能力。正如“业绩增长女神”严小云在新作《可复制的销售铁军》中强调：

“真正的销售铁军不是靠运气赢单场战役，而是靠系统赢得整场战争。”

现在，请你思考一个问题：你的企业或团队的核心竞争力是什么？很多管理者拍着胸脯说：“我们的核心竞争力是人。”

做管理培训久了，每当听到这样的回答时，我心中便了然：这家企业或这个团队没有核心竞争力。

为何如此断言？如果你认为你的企业或团队的核心竞争力是人，那么请直面3个残酷现实。

“人”会永远忠诚于企业或团队吗？

再优秀的个体，也可能因被更高的愿景、更优的待遇吸引而离去。铁打的营盘，流水的兵，是商业世界的永恒法则。

“人”是企业永恒的私有资产吗？

2006年，马云在管理层会议上一针见血地说道：“员工不是你们的人，也不是企业的人，而是社会的人。”这并非冷酷，而是洞穿本质的清醒—人才属于社会，企业只是其价值实现的驿站。

“人”的稳定性等于企业竞争力的稳定性吗？

哪怕企业的文化建设如春风化雨，团队建设如拧绳成钢，员工关怀如冬阳暖心，人才流动（主动或被动）仍是不可抗的命运。

因此，你若将企业或团队的核心竞争力系于“人”上，无疑就是在沙滩上建高楼—根基不稳，风雨一来，便摇摇欲坠。

企业基业长青、团队生生不息的核心竞争力，究竟是什么？

准确答案只有一个：系统！

例如，若企业有一套高效的招聘系统，那么无论HR（人力资源）负责人、管理者如何更迭，这套系统都能确保企业持续吸引并选拔到优秀人才。

若企业有一套目标管理系统，那么任何人进入企业，都能清晰地知晓自己的职责与目标，都能拿到业绩结果。若企业有一套人才批量培养系统，那么任何人离职后，企业都会比同行更快速地把新人培养出来……

因此，企业的核心竞争力绝非某个或某些优秀的人，而是有一套能够持续吸引优秀的人，赋能普通的人，并让组织能力不随个体流动而消散的“系统”。

管理者必须完成思维的革命性升级：管理的核心，不在于“管人”，而在于“建系统”，即构建一套能“批量复制人才”，让平凡人持续创造非凡业绩的“系统”。

那么，什么是“系统”？一个好的系统有两大特征。

一是不以个体意志为转移。一个好的系统，具有强大的“抗个体扰动”能力。它是一套清晰的，有刚性规则、流程与标准的，如同计算机的底层操作系统，不会因为某个“超级用户”的喜好而随意更改核心指令。

个体的优秀融入系统，成为其养分；个体离开，系统依然稳健运行。

二是必须与时俱进，持续进化。一个好的系统绝非刻在石碑上的条文，而是流淌在组织血脉中的“活水”。20年前的目标管理系统，在数字化、智能化的今天可能已形同虚设。

真正具有核心竞争力的系统，必须具备敏锐的环境感知力与强大的自我迭代能力，如同生物体般不断适应变化，升级进化。昨天的“最佳实践”，需在今天被审视、解构，并在明天被重构、超越。

除了系统之外，我还必须跟大家讲一讲：作为管理者，我们的角色和职责是什么。

令人扼腕的是，我目睹太多管理者在管理岗位上十年磨一剑，却仍未“磨”出角色转变的真谛。在为众多企业做辅导时，我发现一个普遍的问题：许多销售管理者在3小时的会议中，将80%的时间花在了分析客户或经销商上。

这就是典型的没有转变管理角色的表现。他们仍然将自己定位为“超级销售员”，而非“管理者”。

管理者是通过别人拿结果的。管理者的核心职责不是亲力亲为地去“搞定客户”，而是赋能团队去“赢得胜利”。

请管理者扪心自问，在会议中，你谈论最多的是“如何拿下这个客户”，还是“如何激发小张的潜能，优化老王的策略，打通团队的协作壁垒”？在日常沟通里，你投入精力最多的是“解决眼前这个具体问题”，还是“构建不让类似问题重演的系统”？

什么才是“通过别人拿结果”？

答案是，管理者需要完成从解决问题到推动问题解决的思想转变。

每个管理者都认为自己每天忙得不可开交。忙碌的本质是“哪里起火扑向哪里”。他们往往深陷于一个又一个具体的“问题旋涡”，成为组织中最有价值的“救火队员”。

这样的管理方式固然能解一时之急，却永远停留在“治标”层面，循环往复，使人心力交瘁。

何谓“推动问题解决”？

给大家讲一个经典的案例。一位农场主雇用了二三十名工人种植果树。很快，差异显现：部分工人工作高效，成果优质；部分工人工作效率低下，成果堪忧。

“解决问题”的思路是对低效者进行培训、辅导、激励、批评……头痛医头，脚痛医脚。这样做不仅投入巨大，而且效果难料。

如果用“推动问题解决”的系统思维，那么农场主会深入观察那些高效者，对他们的动作、流程、方法进行总结提炼，形成一套标准化的操作规范。

首先，农场主发现所有高效者均使用80厘米长的中铲，而低效者使用的工具各异（小铲费力，大铲笨重）。中铲成为“省时省力”的关键。于是，他立即采取行动，将团队中所有工人的铲子更换为中铲。

其次，农场主观察到高效者严守五步标准流程：挖坑—埋树—浇水—埋土—轻盖薄土（关键步骤）。低效者常省略最后一步，导致树苗成活率低。他采取了第二个措施：要求所有工人在种果树时，必须严格按照他制定的五步流程操作。

最后，农场主进一步捕捉到高效者铲土时以45度切入，这是最省力的秘诀。低效者的角度各异（60度、90度），效率低下且易疲惫。于是，他要求所有工人在铲土时必须以45度切入。

当这3项标准化举措落地时，奇迹发生了：团队整体效能飙升，果树品质与产量显著提升。

农场主没有解决“某个工人”的问题，而是通过提炼高效的实践方法，建立普适标准，系统性提升了整个团队的工作效率。这就叫“从解决问题到推动问题解决”。

管理者的核心职责是敏锐识别团队中的“最佳实践”，将其从个体经验中解构、提炼，转化为可复制、可验证、可执行的“标准化流程与规范”，并将其注入整个团队的运作血脉。

如果到今天为止，团队中还是只有你或少数几个销冠能完成高难度任务，无法让普通员工通过标准化流程稳定产出优质结果，那么你的管理者角色仍未真正蜕变。

做管理是很辛苦的，特别是中层管理者，往往面临诸多挑战与压力。

对上，要领会高层的战略意图，并将其转化为具体的执行计划；对下，要带领团队成员，确保各项任务得以高效完成。在这个过程中，管理者若不能有效转变角色，就很容易陷入事务性工作的泥潭，无法自拔。

坦诚地说，当年在阿里巴巴，我成为管理者后的收入未必能超越在一线当销冠时的收入。但我从未后悔踏上管理这条路。因为做管理，本质上是在经营一家“小微企业”。

当你只会“自己干”时，你的“企业”估值可能仅会增长5倍；当你能“通过他人拿结果”，并构建起强大的“可复制系统”时，你的“企业”估值将跃升50倍、500倍，这其中的杠杆效应，是管理艺术的极致回报。

系统！唯有系统！

它不仅是管理者挣脱“人治”桎梏，批量生产销冠的不二法门，更是本书跳动的心脏、贯穿始终的底层逻辑。

那么，打造可复制的销售铁军需要什么样的系统？

答案就藏在本书的三大系统中。

团队管理系统，解决“人”的问题。

从选人时的精准画像锚定，到育人时的能力阶梯搭建，再到激发人时的动力燃料注入，最后到淘汰人时的组织免疫机制，它让团队始终保持最佳作战状态。

目标管理系统，解决“方向”的问题。

在销售战场上，目标是指引冲锋的战旗。销售团队所有的工作都要围绕着如何达成业绩目标展开。一支可复制的销售铁军，要有一套高效的目标管理体系：“卖”目标、定目标、盯目标。

过程管理系统，解决“如何做”的问题。

结果是过程的自然产物。管理者要想让团队的业绩目标达成，就必须从管好过程开始。

过程管理要做好3件事：建标准（沉淀可复制流程）、抓核心（聚焦20%关键变量）、做闭环［用PDCA（计划—执行—检查—行动）循环穿透细节］。过程管理的本质是苛求过程，释怀结果。

这三大系统并非孤立存在，而是遵循《孙子兵法》的作战逻辑相互联系，相互影响。团队管理如“选将练兵”，目标管理如“谋定战场”，过程管理如“排兵布阵”，三大系统环环相扣，形成组织级的战斗力矩阵，如图a所示。

这套“可复制的系统”，包括以下4点。

一是结构化“萃取”。管理者将销售团队最核心的管理场景（团队管理、目标管理、过程管理）中的成功和失败的案例，进行深度解构，提炼出具有普适性的关键动作、话术与策略，并转化为可复制、可落地的标准化流程与工具。

二是体系化构建。管理者将这些关键任务和动作，按照管理逻辑层层嵌套，环环相扣，形成清晰的管理路径图。

比如，团队管理系统包括选对人、育好人、激发人、淘汰人；目标管理系统包括“卖”目标、定目标、盯目标；过程管理系统包括建标准、抓核心、做闭环。

三是标准化输出。管理者为体系中的每一个关键动作设定明确的标准，包括行为规范、输入输出要求、可量化的验收结果；让管理动作变得如同在麦当劳炸薯条，时间、温度、流程皆有标准，确保全球口味一致。

四是场景化训练。知识不落地，等于无根萍！本书特设“实战演练”环节。你将在高度仿真的业务场景或真实的“战场”环境中，反复锤炼这些标准化动作。

你的团队将通过“训练—反馈—复盘—迭代”的闭环，将书面知识内化为战斗本能，做到知行合一。

商业史上从不缺“传奇销售”，但真正改变组织命运的，是能批量复制传奇的“系统”。

它打破了“经验依赖”的迷思，因为经验是偶然存在的恩赐，系统是必然存在的铠甲；它终结了“能人主义”的困局，因为管理不是赌运气，而是拼系统；它让每个管理者都能成为“组织基因工程师”，在市场多变的今天，掌握“以不变应万变”的铁军锻造术。

当其他企业还在为“销冠离职怎么办”发愁时，你的团队早已通过系统实现“人才再生”；当竞争对手还在靠“打鸡血”维持团队士气时，你的组织早已用标准化流程构建起“自驱动引擎”。

这便是此书要交付给你的：一套让管理从“玄学”变为“科学”的操作系统，一份让平凡团队创造非凡业绩的实战指南。

记住：真正的销售铁军，不是靠运气打赢某场战役，而是靠系统赢得整个战争。