以前做营销项目，经常遇到的一种情况，客户说我们马上要开销售会议了（尤其是季度会议，平时销售人员在市场上），能否给我们设计个汇报模板。

现在回过头来，看看曾经设计过的一些营销复盘模板，有些模板设计太复杂，有些模板内容前后重复，有些说了半天，还是不知道突破口在哪来，不知道机会点在哪里，策略的重心在哪里。

回顾曾经参加过的一些营销会议、经营分析会，有些会议时间太长，出于时间考虑，某客户高管要求汇报模板不能超过10页，汇报时间不能超过10分钟。

随着做的战略项目越来越多，有时要给客户设计战略管理体系，不仅要考虑战略规划SP的事情，还要考虑经营计划BP的事情，其中不可避免的要考虑月度、季度、半年度、年度的执行复盘。

老规矩，今天不想谈大而全的战略管理体系，单纯谈谈事业部、销售中心的半年度复盘，职能部门可以参考本篇思路。

1、年中复盘的思路

比较简单的年中复盘思路，由两部分构成，一是上半年的工作总结，二是下半年的工作计划。

也有客户在工作总结与工作计划的中间，穿插外部环境分析部分，理由是，外部环境的变化，是我们下半年工作调整的输入，尤其是营销相关部门。

也有客户的年中复盘，跟平时月度复盘会议，没有多大区别，因为很多纠偏工作，在月度会议，在平时的专项会议中，已经得到解决。

石头认为，公司管理成熟度不一样，运营模式不一样，对年中复盘的重视程度也不一样，有些公司把年中复盘，作为干部选拔的舞台，有些公司把年中复盘，作为调整公司策略，实现年度目标的关键抓手。

在年中复盘的关键点上，有些公司认为重点在差距分析，有些公司认为重点在机会点抓取，有些公司认为要聚焦目标、聚焦问题和聚焦机会点。

2、年中复盘四个步骤

第1步：关键指标复盘（目标复盘）

对年初制定的部门关键指标进行复盘，看看一季度、二季度完成情况，看看半年度累计完成情况，哪些指标完成了，哪些指标存在差距。

重点分析产生差距的原因，可以采用5why分析法，重点要归因于内，在操作中，这个部分也是比较难的，很多情况下，部门负责人一句话总结带过了，或者归因于客观原因。

同时操作上受限于时间，跟公司的管理文化有关，有没有开放的心态，有没有自我批判的思维，有没有打破砂锅问到底的精神，有没有敢于暴露问题的态度。

第2步：重点工作复盘

重点工作复盘的思路跟关键指标的复盘，逻辑上是一样的，年初的时候，重点工作是怎么定的，重点工作有哪些细分项，重点工作执行情况如何。

是否达成阶段性的工作目标，如果没有取得预期结果，存在哪些差距，是哪些重点工作存在差距，是哪些环节出现了偏差。

出现偏差的原因是什么，是策略的问题，还是资源问题。

第3步：改善措施

前面两个部分只是对关键指标、重点工作的达成情况进行了分析，对存在的差距进行了根因分析（或者原因分析）。

紧接着，我们要针对优先级比较高的差距项，提出改善举措。

比如销售目标只完成30%，或风险比较大的差距项，比如多个战略大客户流失，跨界进来一个竞争对手，通过价格挤压市场等。

方法上，在根因分析的基础上，提出关键差距项的改善措施，需要明确改善措施的完成时间、衡量标准和责任人。

第4步：更新下半年工作计划

重新审视年初制定的重点工作，针对那些完成好的，对目标支撑有效的，下半年继续执行；针对那些无效的或差距比较大的年度重点工作，结合差距分析的改善措施，对下半年的重点工作进行更新。

3、ToB销售人员年中复盘

在销售人员复盘中，上半年业绩完成不理想的销售人员，其对应的复盘挑战更大，毕竟要讲清楚，下半年如何做，才能达成业绩，才能追赶上半年的偏差。

操作中经常会遇到，有些公司管理层，喜欢把目标定很高，然后到年中复盘的时候，大家达成率普遍不高（如果结合考核指标的基线来看，我们就能看出公司管理层的实际目标值）。

如果不是普遍目标定很高，大家达成率偏低，那么对于完成率不理想的销售人员，我们如何做年中复盘，石头想重点谈谈此种情形。

1）复盘关键指标

最简单的方式，就是打开年初的目标分解表，看看销售收入的按月达成情况，看看销售毛利的按月达成情况，看看区域达成情况，看看客户达成情况。

有些公司是订单型，可以分析单个客户的半年度达成情况，有些公司项目型的，可以分析单个项目的半年度达成情况。

有些公司是客户+项目兼容型，也就是单个客户有多个项目同时进行，不仅需要分析客户，还是需要分析项目达成情况。

2）设计追赶策略

针对差距较大的销售人员，分析差距只是第一步，思考追赶策略，才是破局的关键，追赶策略本质上是增长策略，增长的核心是发现机会点。

发现机会点在公司层面，往往有多个维度，比如渠道维度的线上线下，线下的经销商、分销商和门店/网点。

其次，可以看看区域维度，销售经理负责多个区域，哪些区域增长达预期，哪些区域差距较大，哪些是核心市场，哪些是成长市场，哪些是空白市场。

第三，可以看看客户维度，客户数量有什么变化，客户结构有什么变化，老客户的存量有哪些改善空间，老客户的增量从哪里来，新客户的增量从哪里来。

第四，看看项目维度，打开销售管道，我们现在有多少项目线索，有多少热线索，有多少商机，有多少在投的标，有多少签订的合同，在下半年能够带来收入，不仅要看老项目、新项目维度，还可以考虑销售管理分析。

第五，看看产品维度，销售人员所在区域上，我们哪些产品销售达成率高，哪些产品销售存在差距，公司下半年有哪些新产品推出，能够带来哪些增量和突破的空间。

3）追赶/达成/超越计划

不同的销售场景，应该有不同的追赶计划、达成计划、超越计划，渠道型销售我们重点放在线上线下、经销商、分销商、门店、网点的突破，放在经纪人、KOL的突破。

订单型销售，我们的重点放在老客户的新产品突破，老产品的新客户突破，新客户的新产品突破，放在区域市场突破等等。

整体来看，销售人员的追赶计划，等于滚动预测减去年初预测，也就是我们上半年的差距，要放在下半年进行弥补，具体到我们是在8月份进行弥补，还是12月份，理由什么，回答为什么比分解目标更重要。

石头曾经服务过的某个客户，其销售人员半年度追赶目标等于老客户老项目存量+老客户新项目增量+新客户新项目增量，在半年会评审过程中，需要注意项目的阶段和成单的时间点，以及形成批量订单的时间。

写在最后

没有最好的年中复盘方法，只有适合我们公司的复盘方法，方法不在于高大上，而在于把事情做到位，简单的合适的才是最好的。

逻辑上建议，我们战略规划采用什么方法，我们年度经营计划用什么方法，我们的年中复盘就采用什么逻辑。