一、前言

渠道商机报备对于厂商及其合作伙伴并不陌生，它是渠道管理政策的关键组成部分。但是大多数情况下，报备政策的执行却很难达到预期的效果。

经常遇到的问题如：

• 合作伙伴认为报备与不报备没有区别，甚至报备了还有损失
• 业务政策、组织架构、人员、流程随时变化，导致报备系统的使用不能顺应这些调整
• 执行力度、参与度不够

• 内部销售团队是如何细分客户的？按照行业、区域？这些政策决定了报备的商机在厂商内部最终的归属
• 渠道部门是如何划分管理范围的？按照代理商所在地？代理商要绑定特定的渠道经理吗？
• 对代理商有区域、行业、产品的限定吗？可以跨越区域、行业、产品线报备吗？
• 是不是所有的客户都允许渠道报备商机？包括各行业、各区域、Named Account（点名客户）等
• 是不是所有的代理商都被允许报备商机？还是某些级别的才允许（例如总代、金牌、银牌、铜牌是否有区别）？对能报备商机的代理商，允许他们报备的项目数量（每个月、每个季度），有没有限制？
• 代理商报备时要不要强制选定总代理（分销商）？一旦选定，可不可以修改？
• 对能报备的项目大小有没有限制？例如金额在10万元人民币及以上的项目才允许报备，10万以下的不需要报备。
• 是不是所有的产品形态都需要报备？例如硬件、软件、SaaS形态、服务、续购等，有没有区别对待？
• 如果厂商有些销售线索，需要分发给合作伙伴一起跟踪，需要什么政策和流程？

• 公司内部、商机批复和管理的人员都是哪些角色？例如：助理，销售代表, 销售经理；渠道经理，渠道总监；总经理等等。这些角色哪些参与商机的批复？权限如何（编辑、只读、批复、拒绝、转发等）？
• 合作伙伴报备商机之后，公司内部批复的流程分几个步骤？是不是首先由一个公立、客观的角色进行初审，再分配给相关的人员？
• 报备上来的某一个特定商机，公司内部只允许哪些角色可以看到它？这是为了保护代理商的项目隐私
• 商机在批复过程中，如何保证有效的监督机制？特别是拒绝一个商机，是否必须有拒绝的理由？是否需要报请某一级别的经理备案？这样可以确保有纠纷时，内部有据可查
• 批复的每一步都需要邮件通知合作伙伴吗？还有哪些角色，在哪一步的时候，需要收到邮件通知？邮件的模板如何确定？这是为了确保批复流程透明化
• 如果渠道报备的商机，超过一定期限（例如3天）未被厂商处理，是否算作自动批复？还是通过系统自动转下一级审批？

• 一个商机的有效期多长？到期之后如何续期？
• 一旦商机被批复之后，长期不见进展、没有更新状态，如何处理？
• 是否要对商机进行项目周期的闭环管理？即从报备到结单的过程管理
• 是否要与公司内部的CRM、订单系统等对接？或者采用其他的方式？
• 报备成功并结单的项目，是否有奖励（折扣或者返点）？

• 创建客户、联系人、商机记录时，哪些字段是必填项？哪些可以选填？
• 商机的来源（例如由代理商自主开发、厂商分配的线索等）？
• 关于产品型号和项目金额，是否允许手动填写？还是必须基于产品具体型号、单价、数量进行选择（例如下拉菜单），由系统自动计算？计算是基于列表价（ListPrice公开报价）还是实际净价（折扣后Net Price）？
• 产品价单分几级？要具体到单品的SKU和对应的单价吗？
• 如何定义商机的进展阶段，例如：75%=投标，90=中标，100%=下单，等等。

• 充分了解公司流程，熟悉内部销售和渠道管理制度
• 了解组织结构和文化，有助于与关键部门建立联系
• 卓越的沟通、动员和表达能力，以便推动报备政策的执行
• 培训内部、外部使用者