最近我们在为一家即时零售初创企业提供销售业绩管控的咨询服务时，再次验证了一个核心观点：销售管理的本质，是让业绩完成变得可控。

这不仅源于我过去在微信SaaS、RPA和企业定制数字化咨询领域的三段0到1商业化经历，更是多年来从产品研发、运营管理转向市场前线后，躬身实战的深刻体会。

一、案例启示：为什么你的团队业绩失控？

上周，一位企业创始人带着他的销售总监来我们办公室咨询。

总监萧易（化名）满脸焦虑地讲述了他的困境：

"段老师，我去年是公司销冠，完成业绩1058万，做了260个单子，平均一个单子4.07万。有效工作日230天，平均一天要做1.13个单子。"

"一般跑几次能成一个单子？"我问道。

"怎么也得4-5次。这样算下来，平均一天要见5个客户，跑5趟。但今年任务直接涨到1500万！我就算不休息，一天得见7.2个客户，跑7趟，这根本不现实！"

"任务涨了，那公司给了什么支持？有什么新策略？"

"新来的销售总监就把任务一分，说了句'撸起袖子加油干'..."

我当即打断他："如果这样管理，那真是谁都能当总监了。"

这就是典型的结果与措施失联——只知道要什么，从不说怎么做。

二、找准杠杆点：管理者不做所有事，只做重要的事

销售管理之所以难，有三个原因：

1. 销售工作场景在外，难以实时观察；

2. 销售人员难"管"，既要搞客户，也要搞管理者；

3. 管理者日常事务繁多，容易陷入琐碎，忽略重点。

   
   

优秀的管理者不是做所有事情，而是做重要的事情。

记得我在做RPA项目商业化时，刚开始就启动不了，因为没有人开发过我们拟定的客户，一度业绩停滞。

我发现问题关键不在销售人员不努力，而在于新人在关键节点上的突破能力不足。

于是我们做了件事：固定每周组织技术专家与客户对接会，让产品专家、实施专家支撑销售的攻克难点。

不到一个月，就完成了第一单客户，后续的业绩就开始逐步增长起来。

这正是找准杠杆点，集中发力的效果。

三、业绩管理的核心问题：结果与措施失联

通过对67名销售管理者的调研，我们发现业绩管理存在三个普遍问题：

1. 指标单一：只有业绩指标，缺乏过程指标；

2. 指标间无因果：各项措施与业绩目标之间没有逻辑连接；

3. 指标来源混乱：数出多头，缺乏统一规划。

   
   

更值得注意的是，对1000名销售人员的调研显示，他们最需要的是"告诉我做什么，而不仅仅是告诉我要什么"。

这也是销售人员对管理者最大的诉求。

今年和一位浙江义乌某代理服务商调研时，一位当地老板对我说：

"段总，我对我的人要求就三件事：把客户拉出来，把我带到客户老板办公室，用方案打动客户。可这帮销售就是做不到！"

我反问他："你告诉他们怎么做到了吗？有没有具体的方法和流程？"

他顿时语塞。

只下任务，不给方法，就是管理者的懒。

四、业绩管理金字塔：从目标到行为的管理框架

基于多年实战，我们提炼出了"D.C.道策业绩管理金字塔"，包含三个层次：

1. 组织业绩层：财务指标，要完成的业绩数字；

2. 业务策略层：找到完成业绩的路径和方法；

3. 销售活动层：将策略转化为具体可执行的行为。

   
   

这个框架的核心在于：将不可管理的业绩数字，转化为可管理的行为活动。

比如，将3个亿的业绩目标分解为每个销售每天拜访5个新客户，只要这个行为发生，业绩完成就是水到渠成的事。

五、销售管理四件事：对齐、杠杆、重点、韵律

销售管理者只需要做四件事：

1. 设计业绩指标（对齐）：确保指标与战略对齐；

2. 设计提升策略（杠杆）：找到最省力的完成路径；

3. 设计销售活动（重点）：抓住关键行为，忽略次要行为；

4. 管理销售活动（韵律）：保持管理频率和节奏。

   
   

官越大，目标越少，不是官越大目标越多。

这是我们在多次0到1项目商业化中验证的原则。

六、销售管理学三大金句

在多年的销售管理实战中，我们提炼出三大金句：

1. "管理者的能力，决定团队的天花板"

一个公司还比较小的时候，老板的能力就是整个公司的能力；公司做大之后，老板的管理能力就是整个公司的能力。

1. "行为是业绩的细胞，管好行为就是管好业绩"

将不可管理的业绩数字，转化为可管理的行为活动，是销售管理的核心艺术。

1. "管理者要做俄罗斯套娃最里面那个"

管理者的能力稍微提升一点点，整个团队的能力就会成倍膨胀。

七、从3S到3M：销售管理的进化

传统的3S理论（选拔、技巧、策略）已经进化到现代的3M理论：

• 成熟的方法论（Methodology）

• 可衡量的指标（Measurement）

• 管理行为确保执行（Management）

  
  

没有好的销售管理者，只靠销售来打单，是很危险的行为。