不论是To C企业还是To B企业，都希望能有长期的忠实客户，这对于企业的品牌、营收来说都是至关重要的。对于销售来说，其职责更多是创造客户，增加更多新客收入；对于服务来说，则是留住客户，创造更多老客收入。通过服务增强客户粘性，将客户满意转化为客户忠诚，为企业创造更多的收入，这部分工作就称之为客户运营。

当企业发展到一定阶段，必须强化客户的精细化运营，例如已经积累了一定的存量客户；市场基本饱和；产品进入生命周期阶段，可能会逐步衰退。精细化客户运营有五大基本原则：

一是以客户为中心：任正非曾说，“华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致”。

二是为客户创造价值：要真正地从客户的角度出发了解和分析客户真实的需求。不能先去想能从客户身上赚到什么钱，先要考虑企业自己的服务、运营活动能为客户创造什么价值，思考清楚这一点，才有可能把客户运营做好。

三是以服务为核心：经营客户要以服务为主，帮助客户解决问题，主要的工作应该是给客户提供更多、更好的服务，来提升客户体验。

四是终身价值：从客户生命周期的角度，认识和了解客户的终身价值，把满意的客户变成忠诚的客户、终身客户，成为企业的长期伙伴。

五是精细化管理：包括客户三分（分类、分级、分阶段），灵活设计运营方案，这部分内容将在下文继续展开。

▶分类分级：后续所有客户相关工作的指导

客户分类分级的目的，是因为企业的资源是有限的，对于To B行业来说，往往是20%的客户贡献了企业80%的销售收入（二八原则），通过分类分级区分客户价值，有助于高效合理配置资源，向最有价值的客户提供更好的服务，提升价值客户粘性，防止客户流失，为公司提供持续的销售收入保障。

客户分类分级管理，就是根据客户对于企业的贡献率等各个指标进行多角度衡量与分级，最终按一定的比例进行加权。以下为标杆公司在客户分类分级时的考虑因素，供参考：

客户分类分级的结果，将用于指导后续所有客户相关的工作，包括营销、服务、配件、风控、客情维护、商务接待等，都是围绕这个指挥棒去开展的。

客户分类分级应用示例

▶分阶段：通过服务与运营，匹配客户在每个阶段的最大利益诉求

不论是To C还是To B的客户都是分阶段的，例如To B场景的客户阶段分为交接期、启动期、适应期、续约期、流失期，在不同阶段企业能为客户创造的价值是不一样的，因此要制定不同的运营措施，服务部门尤其要关注适应期、续约期；To C场景的客户阶段分为接触、兴趣、购买、复购、忠诚，同样要考虑不同阶段的客户运营重点，通过服务与运营，匹配客户在每个阶段的最大利益诉求。 

To B场景客户不同阶段运营重点示例

To C场景客户不同阶段运营重点示例

To C与To B客户运营的核心有所不同。To C客户运营的核心是有效用户的增长。所谓的有效就是能够产生消费，带来现金流、带来收入，实现方式主要是拉新、促活、留存、转化、裂变。To C面向的是海量的用户，需要能够实现客户的精准触达，这就离不开一个很好的标签系统，来进行用户画像，然后精准地向目标用户推送他可能真正需要的一些服务，又不过多地干扰客户。

To B业务的客户运营同样追求发现商机、追踪商机。但需要注意的是，To B客户运营的核心是建立普遍客户关系。普遍客户关系是标杆公司提出的理念，是指为提高业务顺畅度和客户满意度，与客户相关业务部门建立的联系。To B企业与客户之间除了是销售人员与客户相关负责人之间的关系，还有服务部门、服务体系与客户的运维部门的长期关系，双方企业的高管也有高层客户关系，那么这些客户关系如何能成为有机的整体、互相促进，就是普遍客户关系要解决的问题，也是标杆公司在长期的客户关系管理中积累的经验。每个部门都要思考自己能够为客户关系做什么，当自己这条渠道的客户关系出现问题的时候，能否借力其他的渠道来做改进。例如当遇到客户投诉，除了由销售人员做一些商务上的措施，还可以通过服务体系的优质服务来强化客户体验，例如扩容、以旧换新等，使客户更加容易接受。

标杆公司的客户关系体系的能力阶梯，是“参与者→供应商→关键供应商→战略合作伙伴”。从参与者到战略合作伙伴，就是普遍客户关系所营造的体系期望达成的目标，这种关系不是一天建成的。对于服务部门来说，不同的客户有不同的市场、不同的产品形态、不同的维护支持诉求，服务部门要给到客户相应的服务解决方案，帮助客户更好地成长。此外还有一种场景，对于长达数年的长期服务项目，不仅要做好项目管理，更需要通过精益化组织，提升利润率，既管控成本，又帮助客户创造价值。

客户运营是企业创造老客收入的必修课。无论是To C的精准触达与用户增长，还是To B的普遍客户关系构建，都需要匹配客户不同阶段的需求，集中资源为高价值客户提供更优服务。谁能在服务中深化信任，谁就能在存量市场中赢得持续增长的生命力。