在《稀缺》里，作者指出：当资源紧张时，人们会陷入“隧道视野”，忽视长期，聚焦眼前。这正是当下很多团队的真实写照。为了冲刺KPI、对赌指标或阶段性业绩，大家纷纷围绕一个又一个项目奋力突围，却逐渐形成一种“只见项目、不见客户”的错觉。缺乏对客户需求的深入分析挖掘，只能停留在表面业务，当客户需求明确时才匆忙介入，最终陷入激烈的价格战。同时，内部无序竞争、商机冲突频发，各部门为争夺有限商机内耗严重，资源分散，难以形成合力，更无法进入客户核心圈子，具体展开如下：

1. 短期利益导向，客户关系脆弱
   以前的项目思维以完成短期认为为导向，过度追逐短期落地的商机，以“投标—交付—回款”为闭环，忽视客户长期价值。最终形成 “打一枪换一个地方” ，导致客户黏性不足，临时性客户占比过高，企业疲于追逐短期利益，无法与客户建立深度、持续的合作关系，没有和客户建立长期稳定的合作关系，这种模式下，客户对企业的认知停留在“供应商”而非“伙伴”，当市场出现更高效、价格更低的替代者时，客户的流失几乎是必然。在存量市场里，客户关系不再是一次性选边，而是一场持久拉锯战。市场竞争模型---市场经营的一二三体系之两个模型之一，这篇文章简单介绍了增量市场和存量市场。

2. 商机冲突与内部无序竞争，资源内耗严重
   在以前的项目制模式下，各部门围绕项目各自为战，不同部门或团队往往围绕单个项目展开争夺，形成“内耗式竞争”，内部对立愈演愈烈，产品内部同质化、业务内部同质化会在阴影中滋生、客户沟通出口混乱。由于缺乏统一客户管理机制，导致资源重复投入、甚至客户需求被割裂，最终陷入“内部互卷”的无序竞争、恶性循环，不仅造成资源的极大浪费，更会削弱客户信任，严重影响企业对外的形象与信誉，降低整体运营效率。每一个商机冲突的背后都是一次在客户处形象的崩塌，不管找的是客户的同一个人还是不同的人，感官都不太好，类似于搅屎棍吧。并且会造成营销体系和技术支撑体系的对立：营销体系总是在需求明确后介入，只能通过夸大事实、夸大所谓的关系寻求支撑体系的支持，但是从下面的系统动力模型可以看到这种情况下成功概率很低，最后就是麻杆打狼两头怕，营销怕没人支援拼命夸大事实，支撑怕被白嫖拼命往后躲，从模型看只会愈演愈烈。

3. 客户需求浅层化，粘性降低，成为边缘供应商
   习惯于等待客户提出明确需求后再介入，仅对表面需求作出回应，客户说什么我们就做什么，未能深入了解客户的业务流程、战略方向与潜在痛点。只了解客户要做个什么事儿，可能用到我们的产品或服务，但缺乏对客户业务本质的理解，无法深入进客户的业务场景中进行深度挖掘，进一步强化了短期利益导向，在竞争中只能依赖低价竞争，利润空间不断被压缩，始终处于被动地位，合作过后和客户相看两厌。

   我以前也写过低价竞争仅适合于大批量的日化品，大多数企业做低价竞争就是主动给自己的脖子套上绳索，是取死之道，我在前面的一篇文章《价格绞杀战：当廉价成为企业的慢性毒药》的结尾写了“当企业把底牌当作王牌，注定陷入 "降价 - 失血 - 再降价" 的死亡螺旋。真正的商业战争不在价签的数字博弈，而在消费者心智中的价值锚点重置。正如管理学家赫尔曼・西蒙所言："廉价策略的胜利，往往在庆功宴时已敲响丧钟。"

1. 明确共识：客户是资产，而非交易对象
   客户管理思维将客户视为核心资产，通过长期关系经营实现价值复利。需从“拿下某个商机”转向“运营客户”，建立覆盖客户全生命周期的管理体系，包括客户分层、需求洞察、风险预警与持续价值提升。

2. 数据驱动决策，实现业务、数据、管理的三位一体
   这一体系的建立与高效运转，高度依赖于强大的数据能力，并实现业务、数据、管理三者的深度融合与闭环：

• 业务驱动数据收集：

  通过CRM系统集中管理客户信息，实时跟踪客户行为与需求变化。构建360°客户视图， 整合商机、评分、行为、风险等数据，洞悉客户项目推进、业务变化、需求趋势及潜在风险。

• 数据驱动管理决策：

  利用数据分析技术（如客户建模、预测算法）识别客户具体商机落地潜力；利用接口数据识别潜在风险与机会，利用整合数据分析提供产品业务的具体潜力方向等等，识别高价值客户与潜力领域，指导资源的定向投入，提升产出效率，但是在这一块数据一定是系统的，如果内部业务碎片化那么将不具备整合分析的能力，这又是另外一件事。

• 管理保障闭环：

  建立客户责任机制，明确团队对客户全生命周期的管理职责，权责利对等，别他妈谈中国特色的微权力下的统筹了，纯粹扯几把蛋。另外通过二次分配、预立项等激励团队深挖客户需求，而非内部争夺商机。另外数据是业务状态的呈现，要详细了解数据背后业务的真实情况，逐渐建立数据对业务的解释机制，只有求真、找到问题，才能有针对性的管理措施，否则都是拍脑袋，我不要你觉得我要数据显示。

• 从需求响应到需求共创：深化客户关系的路径
  

  客户管理思维推动合作模式升级：

1. 深度理解，成为“懂行人”： 超越表层需求，深入研究客户所在行业、战略方向、核心痛点与运营流程，建立专业信任基础。

2. 从“参与者”跃升为“战略伙伴”： 基于现有合作建立的信任，能够理解客户，参照第一条，能够主动提出延伸解决方案，挖掘并引导客户的潜在需求，共同创造新价值。

3. 早期价值介入，锁定先机： 由客户责任人统筹，在客户需求模糊期或战略规划阶段就前瞻性介入，利用专业洞察帮助客户定义需求、规划路径，通过客户需求培育，深度绑定，从而远离低层次价格竞争，锁定长期合作优势，也避免了每次都在需求明确后介入陷入广泛竞争中。

4.最终支撑：强大的数据引擎：

贯穿上述所有环节的基础，是持续构建的强大数据分析引擎——涵盖系统化的数据收集、整合、分析与应用能力。实现业务-数据-管理的闭环，为精准决策、高效资源调配、主动风险预警和深度价值共创提供了坚实的科学依据，可以说数据是构筑“以客户为中心的价值长城”的基石，我猜这也是现在数字化转型这么火热的原因。

三、客户管理思维的实施路径，挑战组织

构建强大的客户管理体系，需聚焦三大核心支柱，实现从理念到行动的贯通：

支柱一：客户全息洞察与动态管理

• 贯穿生命周期： 建立覆盖客户接触、交易、服务全流程的动态档案库，整合交易记录、信用评级、行业动态等关键信息。

• 风险前置管理： 通过定期信用报告更新与预警阈值动态调整（如逾期率、市场份额变化），实现风险分级（红/橙/黄蓝）响应，确保决策前瞻性与安全性，避免信息滞后带来的被动。

支柱二：精准分层与价值深耕

• 科学分层运营： 这个在上一篇文章《市场分析阶段和运营阶段客户管理的几种模型-非常重要》。

• 差异化策略赋能：不同的层级的客户分配不同的管理措施及资源支撑措施，并且对不同的销售分配不同的市场阶段及运营阶段客户，

支柱三：组织协同与活力激发

• 打破壁垒，力出一孔：

• 跨职能协同机制： 建立以客户为中心的虚拟团队（销售+技术+交付），共同参与客户需求分析、方案设计与交付，确保解决方案深度契合客户业务场景。

• 客户责任主体制： 明确客户“责任人”，客户销售经理，对客户长期关系维护、需求深挖与满意度提升负总责。

• 激励导向变革与文化引导：

• “二次分配”激励深耕： 设计科学机制，对责任主体在客户份额提升、新需求挖掘（即使是其他团队承接）等进行考核，一定周期内系统判定无法承担责任则进行对客户收回并由其他团队进行客户跟进，以此激励内部协作，将竞争矛头引向外部市场拓展。

• 强化协同文化： 通过系统配置，引入精益拉动体系，打破部门墙，鼓励基于客户价值的跨团队协作与知识共享，并在系统内进行共享知识的打分，并对突出贡献的团队个人进行激励，并进行周期性管理措施培训宣贯，实现文化的潜移默化的影响。

四、从“狩猎者”到“耕耘者”的战略跃迁——对确定性的追求

客户管理思维的实施，绝非简单的战术优化，而是一场深刻的思维革命。主要是从组织常规的“追项目、抢订单”的短期狩猎模式，转向“养客户、育价值”的长期耕耘模式，这是挑战组织固定路径的新模式：

1. 逻辑重构： 将客户视为核心战略资产，其长期价值复利远胜于单笔交易。

2. 困局破解： 绑定客户、深挖客户，是化解内部无序竞争、提升资源效能、构筑竞争壁垒的根本路径。

3. 身份升级： 目标是从可替换的“供应商”，跃升为客户不可或缺的“价值伙伴”。

4. 根基稳固： 唯有如此，企业方能跳出“项目陷阱”的流沙，在不确定性中构建可持续、抗风险的增长引擎，迈向基业长青。

客户管理思维的本质，是企业从“交易攫取”向“关系共创”的战略升级。需要摒弃短视思维，依托数据驱动、组织协同与文化重塑，构建以客户为核心的运营生态。践行“绑定客户、深挖客户”，持续深耕其业务场景与潜在需求，是企业穿越红海、实现真正可持续增长的不二法门。

但是前面实际上也再说组织文化引导和组织常规的打破，理解这两个词的应该都知道这种推进的难度有多大，且行且看吧。

“同心共耕客户厚土——深一寸，稳三年”