这里的CRM是指2B销售型CRM。我从2002年回国开始做CRM开发、咨询、交付和销售。市场上所有CRM项目中占有比例最大的是2B销售型CRM、渠道经销商型CRM（DMS）和服务型CRM。最近5到10年，甲方客户越来越关注CRM产生的业务价值，我发现相对来说，服务型CRM和渠道经销商型CRM（DMS）上线后，产生的业务价值较为明显，客户也相对认可；但国内客户普遍对2B销售型CRM抱怨很大， 很多企业用了几年后就渐渐废弃了。

    究其主要原因，服务型CRM和渠道经销商型CRM（DMS）业务价值主要体现在增效降本上。这点通过数字化工具比较容易实现，确实有效果。2B销售型CRM业务价值主要体现在提升销售业绩上，这点当前的CRM比较拉跨，基本产生不了什么效果，而且花费了一线销售不少时间，反而影响了业绩产出。

图1 2B销售型CRM需解决的3个问题

    如上图所示，2B销售型CRM要想获得市场认可，必须解决以下三个问题：

1. 分享和配合问题：一个大客户经常会有1个团队多个销售和多个团队多个销售负责，但每个销售都会本能把自己熟悉的关键人牢牢掌握在自己手里，不会与其他人分享。虽然针1个大客户负责的销售数量很多，但每个销售都是1个人在战斗，1+N还是1。

2. 传承积累问题：大客户销售离职都会把客户关键人信息带走，新接手的销售都是从0做起。所以客户运营1年和客户运营10年没有区别。

3. 赢单率问题：针对2B客户能否赢单是由客户关键人对我们关系紧密度、方案认可度和价格接受度决定的。大客户销售自己能知道的客户关键人信息都在自己的脑子里，不知道的客户关键人信息CRM里也不会有，所以也无法通过CRM提升赢单率。

    如上所述3个问题，归根结底就是要解决客户人脉关系管理的问题。我想开发一款客户人脉管理软件的想法20多年前就有了。之后这20多年来经历了两次创业，在微软和IBM负责销售、咨询和交付，在海尔负责企业的数字化，不断碰到类似需求的场景，但直到最近半年离开微软，第三次创业，才开发上线了这款产品。做生意就是处理关系，我管这款产品叫做商业关系管理（BRM）。

图1 五个客户人脉管理的小故事

    如上图所示，我接下来会介绍20多年来，促使我不断想开发商业关系管理（BRM）5个小故事。

    点击上面小程序，访问商业关系管理（BRM）。详细介绍请见：《全球首款“人脉量化管理”SAAS服务面世》。

（一）人脉也是员工核心考核点 – 第一次创业

    我2000年前后，在加拿大给很多华尔街投行开发过CRM，比如美林、高盛等。我2002年回国创业后，最先找的目标客户群就是投行。

    我记得我给一家证券公司投行负责人介绍方案时，我介绍的是华尔街普遍使用的Coverage Management。也就是各个业务团队如何即分工，又协作来管理全球大客户。那位负责人听好介绍后，对Coverage Management没表示出太多兴趣，问我说：“我们最重要的业务是找壳资源和卖壳资源，这个过程中最重要是员工和客户人脉关系。你有管理和考核员工客户人脉关系的工具吗？”我问：“如果员工不愿意说怎么办？” 那位负责人说：“客户人脉关系是我们对员工最重要的考核点，也是我们招聘他的重要原因之一。他必须说出来。“

    从那以后，我就开始想：客户人脉关系如此重要，市场上也没有类似产品，应该开发一个。

分析：客户需要解决人脉分享和团队配合问题。

（二）不运营人脉赢不了单 – IBM GBS

    2012年我加入了IBM GBS，负责中国区Oracle Siebel CRM方案的咨询和销售。我之前的工作一直都是以咨询、交付和研发为主。当时负责销售时，还非常单纯，以为只要方案讲得好，客户就会选我们，价格和关系都不重要。所以只要交流过程中，客户主要负责人经常提问沟通，沟通的时间长，表现出对我们方案的兴趣，我就认为客户会选我们。嗨，那时候我赢的单子很少。

    我在IBM GBS输的几个项目，在我离开IBM后，主要负责人私下联系了我，说我介绍方案时给他们留下了很深的印象，希望我来负责项目的业务分析和整体规划。当时我非常纳闷，既然对我的方案很满意，为什么当时不选我们。

    很多年后，我有碰到了一个项目的接口人，一起吃饭。说到几年前打单的往事，这哥们说：“我当时吃饭时暗示你们，你们IBM也经常过来，为什么总不理想，你们几个都低头吃饭，没人理我。”很多年后我了解到友商当时license报2，3百万，我们报1000多万，我们要是能中才怪了，当时根本不懂打单。

    后来我去了海尔，在甲方负责国内和海外所有服务领域的数字化项目，才比较透彻地了解甲了方决策机制和流程。想赢单，就必须了解决策链所有关键决策人态度，在关系紧密度、方案认可度和价格接受度上全面取得优势。所以说不全面运营人脉就不要说赢单；就算赢了，那只能说是运气。

分析：需要解决提升赢单率问题。需要掌握的是摸清决策链，提升决策链每一个人关键人关系紧密度、方案认可度和价格接受度，来赢单的技巧。

（三）不管理人脉，公司没有积累和传承 – 第二次创业

    离开IBM后，我又加入一个朋友的公司，开始了第2次创业。公司高峰时将近200人，做CRM产品研发和项目交付，我做营销总经理，管理销售团队。那时候我销售的理念是产品和方案得到高层的支持，就能赢单。

 但干了2，3年，客户高层人事发生了变动，所有相关项目都搁置了。当时我想这几年里，与我们公司业务相关的客户部门至少有7，8个，关键人至少有几十个。如果能得到他们的认可和支持，也能争取一些项目，继续干下去。但仔细一回想，这些关键人想不起来几个，也一直没有太多接触。再问下属销售，也都说不太清楚。

    这时候才理解，客户的持续运营是一个体系工程，需要接触所有相关部门中所有关键人，持续经营，获得所有关键人整体的信任和支持。公司需要一个人脉管理工具，平时一点点的积累和提升，生意才能长治久安。公司平时不进行积累和传承，客户一有人事变动， 或销售离职了，生意就做不下去了。也就是客户关系运营要做广、做深和做透，要有数字化积累。

分析：需要解决人脉关系积累和传承问题。

（四）没有人脉工具就谈不上多团队协作 – 微软

    加入微软后，我负责北区大客户CRM、ERP和地代码方案和产品的销售。针对大客户，微软有将近10只销售团队共同负责。有Account Team销售、有卖好几种Azure产品和方案的、有卖O365的、有卖D365和PP的，有卖Surface、有卖专家服务的、有卖咨询和交付服务的。而且很多大客户微软都看了5年甚至10年以上，按理说应该所有相关部门，所有关键人都运营得很深了。但其实关系都在销售的脑子里，不同团队销售之间或同一团队新老销售之间，没有关系共享和协同作战。虽然有将近10个销售在看1个客户，但其实还是销售1个人在战斗。

     新财年开始都会针对重点账户做账户规划，一般会介绍客户的组织架构和关键人。但都是网站上能查到的董事长和大家都知道的几个高层。如果各个销售团队都把自己了解的客户关键部门和关键人通过人脉管理工具展示出来，拼凑一张客户完整的关系图谱，制定一下各个团队如何配合共同运营关键人的计划并执行，那生意一定会做得更好。

     有一个客户，刚开始我做了这家客户亚太区D365方案。虽然我知道该客户在澳洲、南非、欧洲等也有类似需求，但即没有人脉管理工具让我知道其他地区的客户关键人，也没有管理制度和流程让其他销售愿意跟我分享这些信息，所以也无法提前布局，运营这些关键部门和关键人，有了单子也无法抓住。人多但没有共享和配合，就无法发挥多团队作用。

分析：需要解决人脉分享和团队配合问题。

（五）不关注人脉细节功亏一篑 – 微软

    在微软时，输过一个单子。单子不大，我们license加交付，大概报200多万，友商报20多万。我是了解这家客户的评分机制的，如果价格相差过大，那肯定谁价格低，谁中标。

     当时因为这个项目是全球部署，我得到的消息是会选全球大厂商，而且预算也够。单子也不大，所以我一直也没私下去拜访客户业务和IT关键负责人，听取关键人真实的反馈。等投标时才知道国内友商也参加了，这时候意识到要输也晚了。

     要是有一个人脉管理工具和一个公司管理制度与流程，让销售必须找出所有决策链关键人，必须拜访所有关键人，那很多项目就不会功亏一篑。销售是有惰性的，也会经常忽略关键细节，这时候需要一个人脉管理工具把问题显示出来，让销售去执行，那赢单率会提高不少。

分析：需要解决提升赢单率问题。需要掌握的是摸清决策链，提升决策链每一个人关键人关系紧密度、方案认可度和价格接受度，来赢单的技巧。