企业的业务对象主要是市场与客户；B2B业务发展到一定的阶段，客户的重要程度大于市场的重要程度。

本文就B2B业务中的大客户管理进行一些实践和思考总结。主要包括：大客户的定义与评判标准、大客户管理组织、大客户开发与管理工作内容、大客户政策和客户画像五个方面。

一、大客户定义与评判标准

1、大客户定义

对业务持续发展具有战略意义的、对盈利具有重大贡献的客户。

2、大客户评判标准

2.1战略契合度

与公司的发展战略匹配度，经营理念和价值观的一致性，长期的、深入的合作可能性，技术研发与创新能力等。

2.2利润贡献

阶段内（3年）为公司带来的利润总量与占比及利润率。

2.3业务规模

客户自身的业务规模、与公司产品匹配的业务规模、与公司实际产生的业务规模。

2.4行业影响力

客户的行业地位，市场（含区域）地位和细分领域地位；属于领先地位还是头部地位还是一般地位。

2.5市场和品牌效应

对公司在市场整体或区域市场或细分市场，市场份额、品牌影响力方面的作用。

2.6发展潜力

客户自身的发展潜力，成为行业领头羊或独角兽或隐形冠军或明日之星的趋势大小。

综合得分在80分以上的列入大客户名单，综合得分在60分以上80分以下的列入潜在大客户名单。

3、大客户分类

按照客户对业务的影响范围和重要程度，大客户分为两类：一类是公司级大客户；一类是区域级大客户。

4、大客户开发成功的标志

4.1占有客户60%以上的采购份额，成为客户的主流供应商。

4.2与客户建立牢固的合作关系，深度的客户关系、深度的业务关系、共同的价值关系。

4.3具有显著的拒绝竞争对手的进入壁垒。

4.4客户对公司有极高的忠诚度；即使频繁的吵架，也绝不离婚。

二、大客户管理组织

1、大客户部组织设计

1.1公司级大客户

公司高层与专属大客户经理负责。

1.2区域级大客户

区域业务负责人负责，大客户经理监管。

1.3大客户部职能定位：

负责规划大客户开发与管理工作，包括标准、制度、流程、政策的设计与制定；大客户服务、关系维护管理和大客户的合作管理；公司级大客户的管理和区域级大客户的监管。

业务的持续增长未来基于两项前端组织功能。一是销售（市场配合）功能，通过市场区域拓展、客户群体扩大、产品线拓宽（含应用场景拓宽），抓住项目（订单），实现增量市场增长；二是客户管理功能，通过客户分级管理（尤其是大客户管理）、服务价值提升、提高供货份额，抓住客户，实现存量市场增长。大客户是业务持续稳定增长的基石。

1.4大客户经理职责定位

负责大客户的开发、拜访、档案建立和关系管理；大客户研究、客户规划管理、建立合作、客户需求（痛点）和客户满意度管理。

2大客户组织建设的基本原则

2.1大客户组织是公司重要的客户管理部门，相对独立，将实行双线管理模式；形成总部到区域的二级架构。

2.2大客户组织的核心作用是，将公司的大客户资源由销售人员、区域管理，收归公司管控。

大客户是业务持续发展的基础和保障；快速的识别与响应大客户的需求、服务好大客户是基础要求，为大客户创造价值和寻求广泛深度合作是发展方向。

在帮助客户发展的同时，获得企业的发展；在为客户创造价值的同时，实现企业的价值。

3、销售组织要具备销售经理和客户经理两支队伍，销售经理负责新客户开发，注重于拓土开疆，强调进攻；客户经理负责大客户管理，注重于强边固防，强调防御。

三、大客户开发与管理工作内容

1、大客户信息管理

1.1客户档案管理

收集客户信息，建立客户档案。

基本信息：客户名称、法人代表、经营范围、注册资本、地址、联系方式等。

主要信息：企业规模、组织架构、产品结构、销售收入、市场范围、生产基地布局、经营状况等

1.2客户干系人管理

1.2.1收集客户人员基本信息：姓名、性别、年龄、岗位、住址、电话、电子邮件、工作背景、兴趣爱好、家庭情况等客户干系人个人信息。

1.2.2进行内部角色识别与标识：关键决策者、决策者、影响者、执行者。

关键决策者，或叫批准者，是指在各业务环节具有最终审批权的人；

决策者，不具有审批权，但对于某项事物或内容具有最终决策权；

影响者，不具有决策权，但其意见可以影响甚至左右决策者的决策；

执行者，具体操作人员或提供专业意见的人员。

1.2.3进行关系角色识别与管理

客户干系人从关系的维度，分为四种角色：

教练者：对公司高度认可，并愿意帮助公司发展的人员，并在与客户关系发展上给予指导和出谋划策。

支持者：认可公司，有意愿并支持公司之间的长期合作发展。

中立者：在客户关系发展中，对公司既不肯定也不否定的人员。

反对者：在客户关系中，对公司持否定态度的人员

管理原则与目标：与反对者交朋友，把中立者变成支持者，把支持者发展成教练者。

1.2.4按客户业务旅程，编制客户组织权力关系图谱。

组织权力图谱示例（以合同签订阶段为例）

2、大客户调研与研究管理

2.1了解和掌握客户发展规划。

2.2掌握客户产品研发与上市计划。

2.3研究客户痛点与发展瓶颈，制定价值解决方案。

2.4掌握客户决策与审批流程。

2.5掌握客户的现有设备资料与供应商清单。

2.6了解客户对现有供应商的评价与对公司的评价及竞争对手的产品解决方案。

3、大客户关系管理

3.1建立立体化的组织关系网

3.2建立日常走访机制

3.2.1建立高层走访机制。

高层之间的每年一次的正式拜访和重大节日的互动。

3.2.2建立技术层走访机制。

双方技术人员之间的每年一次的技术工作交流。

3.2.3建立业务层走访机制。

大客户经理每月一次的定期拜访，了解产品的质量情况、客户的使用情况和满意度、竞争对手产品的使用情况和满意度、客户的期望与动态等；在客户干系人重要日期、客户企业重大活动、客户所在国家的重大节日，向客户人员发送祝贺等。

服务人员至少一月一次的服务回访，了解客户设备的使用运行状况、收集客户现场信息和客户的服务需求。

4、大客户运维管理

4.1售前

4.1.1行业发展交流会

邀请行业专家或机构，与大客户沟通交流行业的现状与发展趋势。对象为大客户的高管和营销人员等。

4.1.2技术交流会

针对大客户，定期举办一对一的技术交流会，听取大客户对公司产品的意见和建议，公司对大客户进行产品的技术答疑。对象为客户的研发人员、技术人员、中层管理人员等。

4.1.3技术服务

产品研发、工艺、生产管理、设备管理、设备采购等提供专业技术服务（需要长期建设能力）。

4.1.4建立合作关系

寻找价值点，与客户建立局部或整体的合作项目（关系）：比如，产品研发、工艺技术研究、市场营销、人才培养等。

4.2售中

4.2.1在客户立项环节，为客户提供技术（产品）解决方案（价值）

4.2.2制定大客户专享的项目交付标准，高于一般项目交付标准。

售中环节，有可能需要一客一议；根据不同客户的特点制定共性+个性的解决方案。

4.3售后

4.3.1推行主动服务，主动服务的产品化依托于大客户。

4.3.2产品培训、人才培养。

4.4.3建立产品全生命周期的维护服务。

4.4.4实践中与客户一起探讨、开发增值服务产品。

5、大客户信用管理

对大客户实行信用等级管理，不同信用等级的大客户实行不同的政策。

5.1信用等级评估标准

5.1.1年度销售额（金额）

按年度销售额设定高、中、低三个档位值。

5.1.2履约程度

主要从供货范围变更和付款履行等方面进行评估。

5.1.3经营风险

从客户的经营状况（发展趋势和财务状况）和经营环境（政治环境、经济环境、行业环境）等方面进行评估。

5.2信用等级分级标准

信用等级分为AAA级（绿名单）、AA级（黄名单）、A级（红名单）三级。

AAA级：信用评估分数为80分以上，纳入绿名单，正常管理；

AA级：信用评估分数为60分~80分，纳入黄名单，需要关注；

A级：信用评估分数为60分以下，纳入红名单，需要马上采取措施，一年后仍然停留在红名单的客户，应取消大客户资格。

四、大客户政策

1、政策制定原则

1.1政策适度、资源倾斜的原则

公司的营销政策对于大客户要适度，不是优惠政策越多越好，要保证大客户即是规模的主要来源更是利润的主要来源；资源要向大客户倾斜，为大客户提供增值服务。

1.2长期发展、合作发展的原则

大客户政策的制定在兼顾短期利益保障的同时，要着眼于长期的发展和合作的发展可能。

1.3优先级原则

AAA级 >AA级 >A级

五、客户画像

1、客户画像（外部）

客户画像（外部），描述客户自身的客观情况，应用于客户开发。

雷达图说明：

1.1基准线

公司的客户开发标准，达到基准线标准的企业纳入到公司的目标客户清单，作为重点开发的客户。

1.2警戒线

公司的客户开发的警示标准，低于警戒线的企业，不作为目标客户；介于警戒线与基准线之间的企业，纳入到潜在目标客户清单，作为备选开发的客户。

1.3各画像要素评分标准

市场规模：客户年销售额在1亿美金以下，10分；15亿美金以下，每1亿5分；15亿美金以上每1亿2分，最高100分；

研发能力：与公司匹配的产品研发管线，每一种产品10分；

质量要求：中等水平90~100分，高等水平70~90分，低等水平50~70分；

法规要求：高等法规要求90~100分；中等法规要求，70~90分，低等法规要求50~70分；

价格类型：豪放型90~100分，保守型70~90；敏感型50~70；

专业水平：专业型90~100，外行型80~90，中间型60~80分。

2、客户画像（内部）

客户画像（内部），描述客户与企业关系的客观情况，应用于客户管理。

雷达图说明：

1.1大客户、重点客户和一般客户线

按照不同的标准线，对客户进行归类。

1.3各画像要素评分标准

销售规模：公司与客户之间的年度业务销售额在xxx以下，10分；xxx美金以下，每xxx10分；xxx以上每xxx5分，最高100分；

利润贡献：客户的年度利润贡献，高者90~100分，中者70~90分，低者50~70分；

质量要求：中等水平90~100分，高等水平，70~90分，低50~70分；

信用等级：采用信用分，信用管理之前可忽略或采用定性方式；

客户关系：可采用定性方式，好90~100分，中70~90分，一般50~70分，差50分以下；客户关系图谱管理建立后，改为定量方式。

专业水平：专业型90~100，外行型80~90，中间型（60~80分。

2、客户人员雷达画像

客户人员雷达画像，描述客户人员关系和业务关系的画像，应用于客户人员关系管理。

雷达图说明：

1.1理想画像

组织角色、权力角色、关系角色、发展潜力，分值越高越好。

1.2各画像要素评分标准

年龄：实际年龄；

学历：博士100分，硕士90分，本科80分，大专70分，大专以下60分；

组织角色：董事长100分，总经理90分，总监80分，经理70分，主管60分，员工50分；

权力角色：最终决策者100分，决策者90分，影响者80分，执行者70分；

关系角色：教练100分，支持者90分，中立者80分，反对者50分；

发展潜力：蓝筹股90~100分，潜力股80~90分，红筹股70~80分。