本文来源：华友汇咨询

作者：倪大为老师

我们在做ToB客户分析的时候，其实核心要了解的是如下6个问题：

谁是我们的客户？

怎么接触上客户？

客户组织里面有哪些人？

客户的需求是什么？

怎么影响客户？

怎么管理客户？

本文我们来一起学习：怎样分析客户的需求；都有什么方法影响客户；管理客户的实战方法、工具表格。

市场的核心任务在于发现需求，并予以满足。

发现需求基于对市场的深入分析，以及对客户背景和他们所面临挑战的识别与解析，最终得出精准结论。

而满足需求则意味着根据客户的实际需要，驱动公司内部运作，整合各类资源，提供最合适的综合解决方案。

在信息不对称的过去，市场与用户之间的认知有限，这使得客户需求相对容易被识别、挖掘及引导，形成了卖方市场环境，即几乎任何产品都能找到它的买家。

苹果手机就是一个典型例子。当市场上大多数手机制造商仍在专注于按键手机和翻盖手机，在传统功能手机领域竞争时，苹果率先推出了触摸屏智能手机，迅速吸引了消费者对于大屏幕智能设备的关注，并在之后多年里主导了全球高端智能手机市场。

然而，随着市场竞争加剧，新玩家不断加入，客户有了更多的比较选择，同时市场监管日益完善，用户自身的认识也在逐步提升，一套标准产品包打天下的策略已不再适用。市场和消费者的偏好都在持续演变，客户需求变得更为多样化和个性化。

了解客户是否真的存在需求、具体需求为何、这些需求是否合理且可实现，以及如何在我们现有能力范围内更好地满足或引导这些需求等问题，都成为了必须深入探讨的话题。

一、 需求的概念

1.需求是如何产生的

需要是客观且普遍存在的，但需求需求来源于不满，这个不满包括对人的不满，对事情的不满，对环境的不满等等，是多种需要之间的组合。

所以在研究需求的时候，我们除了对于客户作为一个法人所表现出来的需求，还需要研究人，并了解人的需要和不满。因为需求是来源于人的。

2.什么是有效需求

有效需求指的是客户不仅有需求，而且愿意为此支付相应的成本以获得解决方案。

这种需求是经过长时间的需求积累，达到了一定的临界点后发生的质变。在达到这个临界点之前，我们可以称其为“待有效需求”。

例如，在招投标过程中，一旦招标文件公布，表明已形成有效需求，但此时留给厂商的操作空间有限；相反文件发布前，客户与厂商之间有很大的沟通和影响空间，这便是“待有效需求”阶段。

3.什么是伪需求

伪需求可以从两个层面理解：一是客户故意提出不合理的需求，目的是劝退或让对方充当陪跑角色；二是由于客户的知识和经验限制，对需求的理解出现偏差。

在实际交流中，客户最初提出的需求可能只是其真正需求的一个侧面或表现形式，最终我们面对的可能是与初始需求大相径庭的真实需求。因此，识别并澄清这些伪需求的过程实际上是一个去伪存真的过程。

我们可以通过调研、访谈以及使用特定工具如痛苦链、九格构想等方法进行需求梳理。

然而，从企业的角度来看，我们是需要结合自己的解决方案和产能合理引导，使得其与企业的解决方案实现价值匹配的最大化，如果引导出一个无法解决的真实需求，即便它再真实也是无效的。

二、需求分析工具

1. 马斯洛需求金字塔

生理→安全→社交→尊重→自我实现的需求递进规律，为识别决策链关键人物的核心诉求提供框架。

高层决策者往往处于"自我实现"阶段，其个人需求与企业战略高度重合。

2. 需求冰山模型：

需求冰山理论认为人的需求如一座冰山，分为三个层面：

表层需求：产品参数、价格等指标

隐藏需求：行业惯例、关系维护等未明言期待

潜藏需求：决策安全感、风险规避等深层动机

在销售过程中，针对这类潜藏需求建立深厚的情感联系和高度的信任感至关重要。这意味着销售人员不仅要专注于产品的性能和价格，还应重视与客户之间的情感交流和信任构建。

需求的冰山理论提醒我们：需要深入挖掘那些隐藏的需求和潜在需求，全面考虑客户需求的各个方面，以此为基础进行产品和服务的优化调整。

三、组织需求与个人需求

1.组织需求

组织需求关注的是产品或服务对客户整体带来的益处，如工作效率的提升、成本的降低、转型升级等。

这些需求通常源于以下几个方面：

内部目标：例如为了进入新市场而产生的业务扩展需求。

营商环境变化：包括政策变动、竞争对手动态、供应链调整及新技术的应用。

组织考核要求：上级部门的具体考核指标直接影响组织需求的方向。

生态关系管理：确保符合市场定位，维持行业内的良好生态和供应商平衡。

在2B解决方案销售中，理解客户的行业趋势至关重要，有助于发现并满足其业务需求。

2.个人需求

个人需求指的是关键决策者在组织需求之外的个人期望，如职业发展、领导认可、安全感和个人成就等。

个人需求很多都是在隐藏层和潜藏层，是需要洞察与识别的。值得注意的是，个人需求并非不合法或不合理，而是个体在组织中的正当诉求。

在同样的竞争条件下，能够给决策人带来更多个人需求满足的厂家几乎毫无疑问地能够得到客户最终的青睐。特别是在竞争激烈的场景下，当多个供应商都能满足基本业务需求时，能否更好地满足关键决策者的个人需求成为赢得项目的决定性因素。

3.管理策略

大多数情况下，组织需求和个人需求是一致的，尤其是对于企业的高层管理者而言，他们追求企业的发展也满足了自我实现的需求。

然而，在某些时候，可能会出现组织需求和个人需求有冲突的情况。面对这种情况，首先应识别内在冲突，并利用组织内部的关系进行全局统筹，制定出最佳的业务引导策略。在同等条件下，能够更有效地满足决策者个人需求的一方将更有机会获得最终的合作机会。

四、如何引导需求

实际情况是，需求是客观存在的，但是不一定都是符合我们预期的需求。针对这种情况，我们需要合理引导客户的需求，使其更加符合我们的预期。总体上来说包括如下几类：

需求引导的核心目标是将客户多种类型的需求导向到既匹配我们解决方案又能有效阻挡竞争对手的方向上去。

为此，可以采用三种工具进行需求引导：痛苦链、九格愿景构想和SPIN提问法。

痛苦链：痛苦链是一个内部工具，用于分析客户组织内问题的传播路径，帮助识别需求方向，并针对不同层级客户进行有效沟通。通过了解问题如何在组织内扩散，可以更精准地定位痛点，提供针对性解决方案。

九格愿景构想：这种方法结合了三大目标（诊断原因、扩大痛苦、提供解决方案）和三类问题（开放型、封闭型、确定型），逐步引导并明确客户需求。它帮助客户清晰认识自身需求，与供应商达成共识，确保需求定义准确且可行。

SPIN提问法：SPIN提问法包括背景性问题（Situation Questions）、难点问题（Problem Questions）、暗示性问题（Implication Questions）和解决性问题（Need Questions）。通过一系列设计精巧的问题，促使客户认识到问题的严重性和寻求解决方案的紧迫性，将模糊需求转化为明确需求，使之与我们的解决方案相匹配。

每个市场参与者都扮演着多重角色，在价值链条中既是客户也是供应商。为了更好地理解客户需求，我们不仅要从其内部视角出发，还要从其在市场上的角色来分析。

一、客户公司的核心业务

了解客户公司的主要业务及其为社会、行业提供的价值至关重要。如同我们对自己公司的介绍一样，需要简明扼要地掌握客户公司是做什么的，它为客户提供了什么价值，并明确其目标客户是谁。

二、客户公司的经营表现

根据客户公司的性质（企业或事业单位），关注不同的经营指标以评估其表现：

对于企业：

（1）年度销售额和历年增长情况

（2）上市企业的股票市场表现及波动

（3）行业排名

（4）员工数量等基本信息

对于事业单位：

（1）总体规模及目标完成情况

（2）工作中的亮点与不足

（3）上级指导部门的相关指示落实情况

以上罗列的是一个大的框架，各公司可以根据实际做适当的增减或调整。主要是通过这些信息探寻客户的潜在需求，为后续的深入沟通打基础。

三、客户公司关注什么？

每个组织和个人都有其特定的关注点和兴趣领域，了解客户公司及其关键人物的关注点，将这些信息整合进宣传话术和材料中，确保产品和解决方案能够进入客户的决策视野。

四、客户公司面临的Top3 挑战是什么？

客户的三大主要痛点不仅是他们寻求改变的动力来源，也是我们提供针对性解决方案的基础。通过多种途径获取、交叉验证这些痛点的信息，以便更准确地“对症下药”。

外部痛点：市场表现或销售增长未达预期、竞争对手带来的挑战、缺乏新的业务增长点、市场萎缩等

内部痛点：组织运营效率低下、高昂的运营成本、信息流通不畅、现金流紧张、员工士气低落等

这些问题代表了普遍存在的痛点，但每个公司还会有其具体的、个性化的挑战，需要进行细致诊断以设计出最合适的解决方案和营销策略。

五、输出件：业务档案

针对客户的业务分析完毕后，需要形成一个面向客户群的业务档案，便于快速了解客户群的背景情况，另一方面也能够沉淀为公司的数据资产，实现对于客户群的持续运营。如下表所示：

随着业务的增长，客户数量不断增加，包括老客户（如战略大客户和中小客户）和新客户等。有效的客户信息管理变得至关重要，以避免因管理不当导致的客户关系淡化或客户流失。对于中小规模公司或客户群不太多的公司，使用Excel表格进行简单管理是可行的。

一、客户触达一览表

客户触达一览表用于记录与描述特定客户群体的接触情况，具体分为以下几个层次：

1、未触达：尚未与客户建立直接联系，也没有获取联系方式。

2、待触达：计划与该客户建立联系，但尚未实施。

3、一阶触达：已经与客户建立了初步联系，如交换名片、添加电话或微信，但还未单独会面。

4、二阶触达：在初步接触的基础上，成功将客户约出见面，例如一起喝茶或吃饭。

5、三阶触达：能够在需要时随时与客户会面，表明双方建立了较为紧密的关系。

二、客户交流一览表

客户交流一览表用于记录和评估市场营销动作在特定客户群体中的执行情况，确保市场推广活动的有效性和实质性。以下是2B型项目中关键的市场营销动作关键控制点（KCP），帮助评估推进情况：

1. 递材料：确保向客户提供了公司介绍材料（如产品白皮书、宣传彩页、公众号内容、短视频等），让客户了解公司的存在及其价值主张。

2.问需要：通过直接或间接方式了解客户的采购需求、资金状况及采购计划。目的是识别客户需求，以便将资源集中在有实际需求的客户上。

3. 做汇报：在确认客户需求后，组织正式方案汇报会，旨在展示解决方案的价值，争取见到更高层级的决策者。此步骤对于获取客户信任至关重要。

4. 打报告：确保项目已在客户内部得到讨论并通过决策流程。这是决定项目是否可行、实施时间及负责人的重要步骤。

5.招投标：大多数2B类销售需经过正式的招投标或项目比选过程，即使是非正式的采购确认（如老板的微信确认）也应有所记录。

三、客户关联一览表

客户关联一览表帮助我们理解客户的生态系统，从而更好地推进业务。关键点包括：

1. 客户的客户：了解客户的重要客户及其需求，有助于解决合作中的难题。

2. 客户的合作伙伴：识别并联系客户的长期合作伙伴，便于更有效地开展合作。

3. 客户的影响者：找到对客户有影响力的关键人物或顾问，他们的支持至关重要。

4. 客户的现网应用：了解客户现有的系统和产品，确保新产品的兼容性，减少决策风险。

通过一张简洁的表格记录这些信息，可以帮助公司团队全面掌握客户情况，制定更合适的产品和解决方案策略，增强客户满意度，并提高业务成功率。

四、客户档案一览表

针对重点客户，我们需要建立一个客户档案，客户档案需要包括但不限于如下内容：

每个优秀的销售人员都有自己的客户档案一览表，形式可能是纸质、Excel或记忆中的。这帮助他们在与客户交流时能够有的放矢，快速洞察客户需求。稳健的公司也需要维护这样的客户档案，以确保在销售离职或换岗后，新业务人员可以无缝对接。

在实际操作中，我们其实建议相关公司可以参考华为在客户关系管理方面的做法，抓大放小，聚焦客户群的轻量化数字化管理，为业务的持久和稳定对接打下基础。