十几年前，我调到一个新的区域负责拓展市场时，合作伙伴给我介绍了一个政府部门的客户。我去初步拜访后，发现这个客户联系人很懂技术，需求明确，沟通顺畅，对我的产品也表现出浓厚兴趣。但是，在这之后，我只是去拜访附近的客户时，顺道去看看。直到我调离，那个客户单位也没有产生任何像样儿的采购。而另外一个客户，虽然客户的几个联系人都不懂技术，一开始约见面也挺困难，但是我投入了大精力，最后的确产生了良好的项目回报。

为什么我没有将那个懂技术、沟通顺畅的客户奉为重点，投入时间和精力，反而把另一个决策人都不懂技术，决策关系混乱的客户作为重点去突破呢？

答案很简单：因为我运用了一套评估框架，看透了前面那个看似美好的商机背后，其实缺乏成交的几个核心要素。而后面那个项目，虽然决策链不理想，但是其他要素都具备。这套框架，就是我们今天要深入探讨的——BANT+C五问法。

这个模型的核心，BANT，最早由商业巨头 IBM 提出，数十年来一直是销售界的黄金法则。而 “+C”（竞争）的加入，则是对现代商业环境的反映。如今的市场，几乎不存在没有竞争的蓝海，不了解你的对手，就等于在黑暗中与人搏斗，赢面渺茫。

掌握了 BANT+C，你就拥有了一个系统性的框架，能够帮你结构化地思考和提问，从而穿透表面信息，直达商机本质。

掌握模型不难，关键在于实践，需要在比较早期的客户拜访中，围绕着这五个要素和客户展开沟通。

第一问：预算 (Budget) —— “客户有钱吗？”

直接问“你有多少钱？”是大忌。

聪明的销售会通过侧面试探来评估客户的购买力。

比如，可以这样问： “要实现您期望的效果，项目投入大概得小几百万。这和初步规划是否大致相符？” 这个问题将价格与价值挂钩，显得专业且不具攻击性。

如果客户对预算问题避而不谈，反复强调“你先出个方案我报上去看看”，或者只关心“你们能不能做到行业最低价”。这往往意味着他没有预算主导权，或者只是在进行初步的市场询价。

第二问：决策权 (Authority) —— “我找对人了吗？”

在企业采购中，找到能最终拍板的人至关重要。你当然不能直接问客户，你能拍板儿不？或者这个项目谁拍板儿啊？

但是，你可以这样问： “想请教一下，咱们的项目一般是什么流程呢？”，“这类项目一般需要经过哪些部门或领导的审批呢？” 这个问题既表达了对沟通对象的尊重，又自然地打探了决策链条。

如果客户说现在还在研究，没有决定，并且不愿为你引荐更高级别的决策者。这时候，如果这个客户的职位也说明他是一个决策者，那么很可能是这个项目没有启动，当然，也可能是你的客户关系不到位，客户不想告诉你。这就需要进一步研究决策链，寻找其他信源来支撑这个结论。

第三问：需求 (Need) —— “客户的痛点有多痛？”

需求决定购买动机。一个模糊的“想要”和一个具体的“需要”之间，隔着巨大的成交鸿沟。

你可以顺着客户的话题深挖：“您刚才提到效率不高，如果这个问题持续下去，可能会对业务造成哪些具体的影响呢？比如成本上或者客户满意度上？” 你的目标是帮助客户量化痛苦，将一个模糊的“问题”变成一个具体的“痛点”，去探索客户需求的急迫程度。

如果客户的需求描述非常笼统，比如“我们想提升一下品牌形象”，但说不出具体问题和期望。这说明需求不明确，购买动机自然不强。

第四问：时间 (Timeline) —— “客户到底急不急？”

时间是检验商机成熟度的试金石。没有时间计划的商机，不是靠谱的商机。

你可以这样问：“了解了。请问您期望这个项目在大概什么时候能够落地，并开始看到初步成效呢？” 或者 “咱们这个项目是否需要赶在某个特定的时间点（比如年底财报前、某个营销活动前）完成？”

如果客户的回答是“不着急，我们先看看”、“我们计划明年再考虑”。这基本意味着项目还没有启动，应该是一个长期机会，短期内不应投入过多的时间和资源。

第五问：竞争 (Competitor) —— “赛场上有谁？”

知己知彼，百战不殆。了解竞争情况能让你制定更有效的销售策略。有竞争对手参与，说明商机也是可靠的商机。

你可以这样问： “在接触我们之前，为了解决您面临的这个问题，您是否也了解过市面上其他的方案？方便分享一下您的看法吗？” 这个问题显得开放且真诚，更容易让客户放下戒心，从而了解到竞争对手以及客户真正的评判标准。

如果客户对某家竞品赞不绝口，并且其核心需求点恰好是竞品的强项，而我们的弱项。这时候就需要重新评估我方的胜算。如果没有竞争对手，你需要更加小心，因为天上没有掉下来的馅饼儿。没有竞争对手，说明你还没有深入到客户的项目里去。

BANT+C 不仅仅是一个评估工具，更是一张行动地图。它能告诉你商机的薄弱环节在哪里，并指导你下一步该往何处发力。

一、建立你的“商机评分表”

给每个维度设置1-5分，进行量化评估。一个总分高、且各维度得分均衡的商机，才是你的“必争之地”。反之，如果一个商机总分很低，或者在预算、决策权等关键维度上是“0分”，你就应该果断地将其降级，甚至放弃。

比如，一个项目来说，经过客户拜访和信息收集，获得了以下的情报：

• B：有预算，项目总监认可价值，但预算需VP审批

• A：对接项目总监，但VP最终拍板

• N：项目延期严重，现有工具无法支持

• T：希望下季度上线，支持新业务

• C：正评估另一家行业巨头，价格更低

根据我们的评分标准，我们可以为这个商机打分：

B (预算) - 3分： 认可价值但需审批，符合有预算意向，但需层层审批的标准。

A (决策权) - 4分：已接触到关键影响者（项目总监），接近最终决策者（VP）。分数介于3分和5分之间，评为4分。

N (需求) - 5分： 项目延期严重是迫切的业务痛点，符合‘需求迫切，是业务战略一环’。

T (时间) - 4分： 希望下季度上线，时间明确且较紧迫，评为4分。

C (竞争) - 2分： 面临行业巨头和价格战，竞争激烈，属于劣势方，分数较低。

总分：18分。

二、评估是动态的，不是一次性的

商机是不断变化的。初次接触时客户可能没有预算，但一个月后，新财年的预算可能就已获批。因此，BANT+C 评估需要贯穿整个销售周期，定期回顾和更新你的评分表。

三、针对短板，制定策略

评估的最终目的是为了赢单。当发现商机在某个维度存在短板时，你的任务就是去“补强”它：